Miércoles 14 de Julio de 2010 – 9:00 a 11:00 hrs.

Workshop Gratuito Para Profesionales de Recursos Humanos
“Diagnóstico y Desarrollo de Culturas Organizacionales de Alto Desempeño”
- Modelo Denison de Culturas Altamente Efectivas
- Factores Culturales Que Impactan los Resultados de Negocio
- Benchmarks Internacionales Para las Culturas de Alto Desempeño
- Análisis de Casos Prácticos

Lugar: Cerro Colorado 5240, Piso 10, Torre II – Las Condes – Santiago
Inscripciones: Cristina Dörner o Andrés Palmero (Teléfono: 434-5369)
LOS CUPOS PARA ESTE WORKSHOP ESTÁN AGOTADOS

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Workshop 4

Miércoles 14 de Julio de 2010 – 15:00 a 17:00 hrs.

Workshop Gratuito Para Profesionales de Recursos Humanos
“Diagnóstico y Desarrollo de Culturas Organizacionales de Alto Desempeño”
- Modelo Denison de Culturas Altamente Efectivas
- Factores Culturales Que Impactan los Resultados de Negocio
- Benchmarks Internacionales Para las Culturas de Alto Desempeño
- Análisis de Casos Prácticos

Lugar: Cerro Colorado 5240, Piso 10, Torre II – Las Condes – Santiago
Inscripciones: Cristina Dörner o Andrés Palmero (Teléfono: 434-5369)
LOS CUPOS PARA ESTE WORKSHOP ESTÁN AGOTADOS

Un factor que, en nuestra experiencia, es fundamental al momento de reclutar y seleccionar el talento para una organización es la evaluación de la personalidad de los candidatos.

Las investigaciones han mostrado que la correlación entre la personalidad y el comportamiento de una persona (que genera sus resultados) es de alrededor de 50%. Esto implica que no estamos totalmente determinados por nuestra personalidad, pero que es un factor tan grande que es demasiado riesgoso y costoso ignorarlo.

A continuación, presentamos algunas preguntas que Hogan Assessment Systems, empresa que Alto Impacto S.A. representa en forma exclusiva en Chile, ha encontrado fundamentales al momento de considerar la evaluación de la personalidad en los procesos de reclutamiento y selección.

1. ¿Por Qué la Evaluación de la Personalidad es Importante en el Reclutamiento y Selección?

Los reclutadores más efectivos utilizan las evaluaciones (assessments) de personalidad para mejorar su toma de decisiones acerca del potencial de los postulantes.

Ningún reclutador quiere (o debería) gastar tiempo en un postulante de bajo potencial, aunque, desafortundamente, continuamente lo hacemos. Mientras más información tenga disponible, más eficiente y exacto podrá ser el trabajo de reclutamiento y selección.

Por ejemplo, la evaluación de los candidatos a través del Inventario de Personalidad de Hogan (HPI) en una empresa de retail internacional redujo la rotación en un 50%, incrementó la productividad en una empresa de seguros en un 48%, redujo en un 20% el tiempo perdido por accidentes en los empleados de una red de hospitales e incrementó las ventas financieras de un banco en U$308.000 al año por cada vendedor.

Una de las principales empresas globales de telecomunicaciones utilizó el HPI para contratar su personal de soporte. Utilizando un perfil de empleados de alto potencial basado en el HPI, encontró que los candidatos que calzaban con el perfil tenían el doble de probabilidades de recibir altas calificaciones en foco en el cliente y era sobre dos veces más probable que recibieran altas calificaciones en su desempeño general; por el contrario, 38% de los candidatos que no calzaban con el perfil dejaron (voluntaria o involuntariamente) la empresa en un corto tiempo.

2. ¿No Sería Suficiente la Evaluación Cognitiva?

Las pruebas cognitivas nos pueden decir qué tan rápido piensa una persona. Pero no nos dicen nada acerca de su integridad, creatividad, puntualidad, estilo de personalidad o habilidad para proveer buen servicio al cliente, manejar la presión o trabajar en un equipo.

Dos grandes estudios metaanalíticos del liderazgo, que han sido verificados por una amplia variedad de especialistas, reportaron una correlación de .27 entre la inteligencia y el liderazgo y una correlación de .48 entre la personalidad y el liderazgo.

En una revisión famosa de más 85 años de investigación sobre selección de personal, Schmidt y Hunter mostraron que agregar una medición de Meticulosidad a una medición de habilidad cognitiva mejora la validez de la selección en un 18% y que agregar una medición de Integridad mejora la validez en un 27%. Por el contrario, agregar una medición de habilidad cognitiva a una medición de Meticulosidad provee un aumento muy menor en la validez.

3. ¿Cómo Determina la Personalidad el Desempeño Laboral?

La personalidad predice el “cómo” una persona va a trabajar –por ejemplo, diligentemente, intelingentemente, alegremente y cooperativamente. La personalidad afecta el estilo o la manera en que una persona enfrenta su trabajo.

En la medida que una persona necesita trabajar con otros –clientes o colegas– su estilo tiene gran importancia. Los empleados que se enojan fácilmente, cambian constantemente de estados de ánimo, están siempre insatisfechos o tienden a estresarse contaminan el lugar de trabajo y arruinan la moral de los demás.

4. ¿Cuáles Serían los Efectos de No Utilizar Evaluaciones de Personalidad?

Los métodos alternativos a la utilización de evaluaciones de personalidad para filtrar a los postulantes a un proceso de selección, tales como entrevistas personales, verificación de antecedentes y análisis de curriculum, proveen resultados aleatorios. Sus resultados suelen ser tan confiables como evaluar candidatos lanzando una moneda al aire.

Por ejemplo, una empresa de logística de gran tamaño contrató a 2.200 empleados utilizando un servicio de reclutamiento y otros 2.200 utilizando el Inventario de Personalidad de Hogan (HPI). Aquellos empleados cuya personalidad no fue evaluada mostraron dos veces más probabilidades de ser despedidos por conductas impropias, cuatro veces más probabilidades de ser despedidos por pelear con otros, cinco veces más probabilidades de ser despedidos por insubordinación y diez veces más probabilidades de ser despedidos por robar.

5. ¿Por Qué la Evaluación de Personalidad Ha Recibido Tantas Críticas?

Hace unos 30 años en Estados Unidos, algunos abogados desafiaron el uso de las pruebas de habilidad cognitiva para la selección de personal porque las personas pertenecientes a minorías étnicas recibían puntajes inferiores en forma sistemática. Los empleadores, entonces, empezaron a usar evaluaciones de personalidad para la selección, dado que son neutrales en cuanto a género y raza. Cientos de proveedores lanzaron evaluaciones de baja calidad al mercado (dado que no hay barreras de entrada y los clientes rara vez son capaces de evaluar la calidad psicométrica de una prueba), creando un mercado comoditizado, repleto de productos que no predecían el desempeño laboral.

6. ¿Cuáles son las Principales Críticas a las Pruebas de Personalidad?

Hay dos críticas principales: (1) Las pruebas no predicen el desempeño laboral y (2) Las pruebas son fáciles de falsear o manipular.

7. ¿Son Justificadas Estas Críticas?

Dado que hay tantas pruebas de baja calidad en el mercado, la crítica de que las pruebas no predicen el desempeño es parcialmente verdadera. Hay, literalmente, miles de proveedores vendiendo pruebas que son técnicamente incompetentes, lo que significa que no predicen el desempeño. Existen sólo tres o cuatro pruebas técnicamente competentes en el mercado; estas pruebas predicen el desempeño laboral bastante bien.

8. ¿La Manipulación o Falseamiento es un Problema?

Joyce Hogan, Robert Hogan y Paul Barrett publicaron una investigación empírica importante que muestra, en forma definitiva, que la manipulación durante el proceso de selección es irrelevante para el Inventario de Personalidad de Hogan (HPI). El resumen de esta publicación es el siguiente:

“Postulantes reales completaron una prueba de personalidad basada en el Modelo de los Cinco Factores como parte del proceso de postulación. Ellos fueron rechazados y eliminados del proceso. Seis meses después, esos mismos 5,266 candidatos postularon al mismo trabajo y completaron la misma prueba de personalidad. Los resultados indicaron que 5.2% o menos mejoraron sus resultados en alguna escala en la segunda ocasión; Es más, los puntajes de esas escalas tenían la misma probabilidad de cambiar en forma positiva como en forma negativa. Sólo tres postulantes cambiaron sus puntajes en las cinco escalas con un porcentaje de confiabilidad superior al 95%… Para el pequeño número de postulantes cuyos puntajes cambiaron más allá del error estándar de medición, los cambios eran sistemáticos y predecibles utilizando mediciones de habilidad social, deseabilidad social e integridad. Por lo tanto, los resultados sugieren que la manipulación de las pruebas de personalidad no es un problema significativo en situaciones de selección de personal en el mundo real.

9. ¿Cómo Enfrenta Hogan Assessment Systems Este Problema?

Hogan Assessment Systems ha enfrentado este problema analizándolo en profundidad, utilizando una muestra muy grande de postulantes laborales reales y mostrando de forma clara que la manipulación no es un problema para el HPI.

10. ¿Cuál es la Mejor Forma de Escoger una Prueba de Personalidad?

La construcción y validación de pruebas son procesos técnicos. La mejor forma de seleccionar una prueba que contenga las cualidades psicométricas apropiadas es consultar a un experto en selección de personas (normalmente una persona que tenga estudios avanzados de psicología industrial/organizacional).

Adicionalmente, un documento que detalla los criterios de evaluación de pruebas está disponible en forma gratuita a través de Alto Impacto S.A. para aquellas personas que estén interesadas.

11. ¿Qué Tipo de Diferencias Técnicas Puede Haber Entre Distintos Instrumentos de Medición de Personalidad

Un ejemplo claro son las normas utilizadas para generar los resultados. Dado que los ítemes (preguntas) en un assessment de personalidad no tienen preguntas correctas o incorrectas, sus usuarios deben aplicar normas para interpretar los resultados.

Las normas, usualmente viven tras bambalinas y no son algo tan sexy como otros factores relacionados con las pruebas de personalidad. Como resultado de esto, reciben muy poca atención, en comparación con otros factores y mucha gente no considera su importancia. Sin embargo, las normas pueden determinar si una persona es recomendada para un cargo específico, es admitida en programas académicos o es considerada clínicamente “desordenada”.

Estos ejemplos muestran el por qué la gente que responde las pruebas de personalidad se debería preocupar por las normas, pero ¿por qué deberían preocuparse sus usuarios, es decir, la gente que utiliza los resultados para tomar decisiones?

La respuesta es simple –por su validez. En pocas palabras, la validez está asociada con la exactitud de las decisiones basadas en assessments o con el hecho de si el instrumento hace lo que se supone que debería hacer. Dado que las normas influyen las decisiones basadas en los resultados de una persona, impactan la validez de la decisión.

Por ejemplo, considere el caso de dos instrumentos de assessment diseñados para poblaciones adultas que trabajan. La única diferencia entre los dos instrumentos es su conjunto de normas. Las normas para uno de los instrumentos provienen de una muestra anónima de usuarios de Internet. Las normas para el otro instrumento provienen de muestras de adultos basadas en estadísticas laborales y demográficas.

Dado que ambos assessments están orientados a poblaciones de adultos que trabajan, la validez de las decisiones basadas en estos assessments dependen de qué tan bien los puntajes reflejan a la población objetivo. Aquí, las normas para uno de los instrumentos proveen a sus usuarios mayor confianza en la toma de decisiones basadas en la comparación de manzanas con manzanas; las normas para el otro instrumento no proveen esa confianza.

Hogan se enorgullece enormemente de la calidad y continua exactitud de sus normas de assessment. Continuamente monitoreamos nuestras normas, realizando actualizaciones incrementales cuando es necesario. Pero, lo que es más importante, obtenemos una representación proporcional a las categorías ocupacionales y demográficas reales, para asegurarnos que nuestras normas representan en forma exacta nuestras poblaciones objetivo.

A nivel internacional, también desarrollamos normas locales para proveer a nuestros clientes y distribuidores la confianza de que los resultados reflejen las poblaciones apropiadas a nivel local. En su conjunto, estos esfuerzos aseguran que Hogan se mantenga como un líder en la industria en términos de prácticas de construcción de normas de assessment.

Es fácil para la mayoría de los ejecutivos entender que, detrás de los resultados, están las percepciones que las personas a su alrededor tienen de sus comportamientos (y sus consecuencias) y que esas percepciones afectan seriamente la evaluación que otros hacen de su desempeño.

Sin embargo, a pesar de la utilidad que tienen estos procesos para los ejecutivos, en la práctica de desarrollo, proveyendo feedback y coaching a ejecutivos, es común encontrarse con problemas de diseño que pueden afectar y limitar seriamente la utilidad y efectividad de estos procesos en el desarrollo de las competencias de liderazgo.

Algunos de estos problemas o errores de diseño incluyen:

Error #1: No reconocer que las fortalezas, cuando son sobreutilizadas, suelen convertirse en debilidades.

El mayor problema aquí es que la mayoría de los instrumentos de retroalimentación de 360 grados se ha diseñado de tal forma que los participantes provean retroalimentación con respecto al comportamiento del líder en una escala de cuatro, cinco o siete niveles (por ejemplo, nunca, rara vez, a veces, a menudo, siempre).

Esta estructura hace imposible capturar la posibilidad de que el ejecutivo esté sobreutilizando algunos de esos comportamientos y, por lo tanto, que estén pasando de ser una fortaleza a constituirse en una debilidad.

Por ejemplo, la Orientación a la Acción es una competencia que suele ser incluida en muchas evaluaciones de 360 grados y que es valorada en múltiples compañías. Por lo tanto, parecería obvio que un puntaje de “5″ o “Siempre” constituye un buen puntaje, que es una fortaleza del ejecutivo y, por ello, no constituiría una oportunidad de desarrollo.

Pero todos conocemos ejecutivos para quienes una alta Orientación a la Acción se convierte en falta de análisis de las decisiones antes de actuar, enfoque excesivo en el corto plazo y baja inclusión de las perspectivas de otras personas en la toma de decisiones, entre otras consecuencias no tan deseables.

Es más, las investigaciones han mostrado que un 55% de los ejecutivos senior que reciben retroalimentación de 360 grados son calificados en un nivel de sobreutilización de alguna de las grandes dimensiones asociadas con el liderazgo y que el promedio de comportamientos específicos utilizados en exceso es de 9 comportamientos (de un total de 48 comportamientos medidos en la investigación).

Es aquí donde una innovación introducida por Kaplan DeVries Inc. en su herramienta de retroalimentación de 360 grados, el Indice de Versatilidad de Liderazgo (LVI), genera una perspectiva mucho más útil.

El LVI utiliza una escala de 7 niveles que, al contrario de las escalas tradicionales, incluye puntajes positivos y negativos. De hecho la escala tiene puntajes que van desde “-4″ (demasiado poco) a “+4″ (demasiado en exceso), con un puntaje intermedio de “0″ (la cantidad correcta).

La utilización de esta escala tiene, al menos, tres consecuencias positivas: En primer lugar, permite capturar las fortalezas, las debilidades y las fortalezas sobreutilizadas (cuando una persona recibe un puntaje asociado al exceso).

En segundo término, ajusta automáticamente la escala al nivel y posición ocupada por el ejecutivo, debido a que el puntaje “0″ indica la cantidad correcta del comportamiento para la situación en que se encuentra el ejecutivo en el momento en que recibe la retroalimentación.

Finalmente, permite comparar resultados entre distintos ejecutivos, aunque estén en diferentes niveles organizacionales, lo cual facilita cualquier intervención de desarrollo que se desee hacer, tanto a nivel individual como colectivo.

Error #2: No se reconocen las tensiones y dilemas que hacen que el ejercicio del liderazgo sea una constante búsqueda de balance entre fuerzas opuestas.

La estructura usual de los procesos y herramientas de evaluación de 360 grados suele ser similar a una lista de compra del supermercado. Un simple listado de características, comportamientos o competencias deseables.

Sin embargo, esta estructura no reconoce las interacciones que suele haber entre las competencias, las cuales a menudo son contradictorias y/o conflictivas.

Por ejemplo, el tiempo dedicado a la recopilación de información y a su análisis puede ayudarnos en la competencia de “Calidad de las Decisiones”, pero perjudicarnos en “Oportunidad de las Decisiones” o en “Orientación a la Acción”.

Es aquí donde la utilización de un modelo conceptual del liderazgo, que incorpore estas dinámicas y dilemas, se hace fundamental.

Para lidiar con esta situación, Kaplan DeVries Inc. desarrolló un modelo de liderazgo denominado “Liderazgo Versátil”, que ha sido construido a partir de la experiencia de KDI en programas de coaching y desarrollo con cientos de ejecutivos y analiza los comportamientos de liderazgo en dos grandes dimensiones: Cómo Lideramos y Qué Lideramos.

Cómo Lideramos está caracterizado por la constante tensión entre el liderazgo Directivo (Hacerse Cargo, Declarar y Tomar Decisiones, Presionar por Conseguir Resultados) y el liderazgo Participativo (Facultar a las Personas, Escuchar y Estimular sus Aportes, Apoyar a las Personas)

Qué Lideramos, por su parte, se caracteriza por la constante tensión entre el liderazgo Estratégico (Orientar a la Organización, Foco en el Crecimiento, Innovación) y el liderazgo Operacional (Ejecución, Eficiencia, Orden)

El Indice de Versatilidad de Liderazgo ha sido, consecuentemente, construido para reflejar todos estos dilemas y búsquedas de balance, para lo cual incluye 48 comportamientos específicos, que no sólo están diseñados para evaluar el despliegue de un comportamiento, sino también si la persona está desplegando demasiado poco el comportamiento inverso, lo cual hace que el problema sea mucho más grave y urgente de corregir.

Estos y otros errores típicos de diseño están siendo subsanados por las herramientas de retroalimentación de última generación como el Indice de Versatilidad de Liderazgo, de Kaplan DeVries y que Alto Impacto tiene el orgullo de representar en forma exclusiva para Chile.

Si usted desea recibir más información acerca del Indice de Versatilidad de Liderazgo y, potencialmente, una demostración acerca de cómo puede ayudar al desarrollo de liderazgo en su empresa, simplemente envíenos un mensaje a través del formulario de contacto y coordinaremos una reunión.