Agilidad, Innovación y (Des)Aprendizajes.

Estamos viviendo tiempos que requieren, de las empresas y sus integrantes, una alta capacidad de adaptación y generación de cambios.

Ya sea por la incertidumbre de los mercados internacionales, las presiones competitivas, la necesidad de transformación digital u otros factores, las organizaciones se ven obligadas a ejercitar constantemente su agilidad, capacidad de innovación y habilidad para aprender.

Quizás por eso, a veces se escucha a algunos líderes declarar que "aquí todo tiene que cambiar" para ser exitosos.

Sin embargo, eso rara vez es verdadero o, incluso, necesario.

Como mencionaba constantemente el Dr. Humberto Maturana, "si queremos ser efectivos en generar cambios, necesitamos entender y definir claramente qué debe cambiar, pero también tenemos que entender y definir qué no debería o no necesita cambiar".

La investigación y experiencia ha mostrado, una y otra vez, que una gran fortaleza de los líderes superiores efectivos es la capacidad para proveer claridad y previsibilidad a sus colaboradores.

Por ello, en tiempos de incertidumbre y cambios acelerados, es fundamental entender que algunas cosas, en su esencia, no cambian y no deberían cambiar.

Por ejemplo, la tecnología puede haber cambiado mucho, pero algo que no varía a lo largo del tiempo es que las personas quieren estar en contacto con sus seres queridos. Antes quizás era por carta, hoy por email, Whatsapp o Zoom, pero la necesidad básica es la misma y es ahí donde debemos enfocarnos.

Para ayudar con este proceso, Daniel Denison, el experto internacional en culturas organizacionales efectivas, ha desarrollado un modelo simple, pero muy práctico, para guiarnos en las decisiones con respecto a qué prácticas (procesos, sistemas, hábitos, rituales, rutinas, etc.) deberían cambiar y cuáles no durante los procesos de transformación.

Este modelo reconoce que hay una tendencia muy natural y humana a considerar las prácticas antiguas como sinónimo de malas y las prácticas nuevas como sinónimo de buenas. Pero la realidad nunca es tan simple.

Debemos reconocer que esas variables son independientes y que cometemos errores muy significativos cuando no las diferenciamos adecuadamente.

Como podemos ver en el modelo presentado a continuación, hay prácticas nuevas buenas y malas, así como prácticas antiguas buenas y malas. Y cada categoría requiere estrategias de efectividad distintas.

En el cuadrante superior izquierdo, podemos reconocer que, en toda organización hay algunas prácticas antiguas que son buenas. Es decir, son efectivas y eficientes para lograr los resultados que deseamos o necesitamos. Estas prácticas no deberían ser cambiadas, sino que deberían ser preservadas y fortalecidas.

Cometemos un grave error cuando cambiamos o eliminamos prácticas antiguas efectivas que, incluso, pueden constituir la esencia de la propuesta de valor de una compañía.

Cuando hacemos esto, como se suele decir, "corremos el riesgo de lanzar al bebé junto con el agua de la bañera".

Por otra parte, en el cuadrante inferior izquierdo podemos identificar aquellas prácticas antiguas "malas". Es decir, aquellas que no son efectivas y/o eficientes. Quizás en algún momento funcionaron bien, pero ya no generan el valor que necesitamos. Esas prácticas deberían ser eliminadas o modificadas lo antes posible.

A su vez, al analizar las nuevas prácticas (nuevas ideas, procesos, sistemas, etc.), es importante mantener una actitud más "científica" y "experimental".

Es decir que, en vez de enfrentar el cambio de manera dogmática, en base a nuestras "firmes creencias acerca de la forma correcta de hacer las cosas", debemos poner a prueba cada nueva iniciativa y analizar fría y objetivamente, en base a los resultados, si es más efectiva y eficiente que las anteriores.

Si las prácticas nuevas son "buenas", es decir, generan mejores resultados que las previas, debemos implementarlas ampliamente y perfeccionarlas constantemente.

Pero si las prácticas nuevas son "malas", necesitamos deshacernos de ellas lo más rápido posible.

Demasiado a menudo, perseveramos con prácticas nuevas, tratando de "darles más tiempo", cuando la evidencia muestra, de manera irrefutable, que no funcionan y no van a funcionar.

Esas prácticas tenemos que "desaprenderlas" lo más rápido posible.

En definitiva, este simple modelo nos provee una guía mucho más práctica y efectiva para enfrentar con humildad y pragmatismo el proceso de construcción de organizaciones ágiles, innovadoras y efectivas.