El Futuro Ya Está Aquí

Rodrigo Del Campo

El autor norteamericano de ciencia ficción William Gibson mencionó que "el futuro ya está aquí; simplemente, no está distribuido muy homogéneamente".

Por lo tanto, en cualquier momento del tiempo, incluyendo una situación de pandemia o postpandemia, es muy probable que no necesitemos crear soluciones completamente nuevas, que no hayan sido concebidas previamente.

Lo que tenemos que hacer es observar lo que está ocurriendo en la periferia, en la frontera del conocimiento y la práctica. Porque es mucho más factible que las respuestas que estamos buscando estén ahí que en algo que a nadie se le ha ocurrido todavía.

Por supuesto, es más fácil (y, quizás, más sexy) pensar y mencionar que estamos viviendo tiempos "sin ningún precedente", creyendo que nuestra situación es total y absolutamente especial y única.

Pero las cosas rara vez funcionan así en la vida real, la cual suele ser más predecible e, incluso, aburrida de lo que nos gusta pensar.

Como ha mencionado Ray Dalio, uno de los administradores de fondos de cobertura más exitosos en el mundo, nuestra tarea ante cualquier situación disruptiva, más que crear nuevas soluciones, debería ser mirar hacia el pasado y verificar dónde y cuándo ha ocurrido algo similar (aunque nunca exactamente igual) y entender cuáles han sido las respuestas efectivas a "uno de esos problemas" cada vez que aparece.

En el mundo del management y el liderazgo, como en muchas otras áreas, el futuro ya está aquí también. Y lo ha estado desde hace, al menos, unos 40 años.

Desde los años '80, múltiples pioneros, como Jack Stack, de SRC Holdings, Ricardo Semler, de Semco y Ari Weinzweig, de Zingerman's, entre muchos otros, han manifestado su descontento con las prácticas tradicionales de management y liderazgo, no tanto por objeciones académicas o filosóficas, sino porque, simplemente, no funcionan.

Por supuesto, hay un factor fundamental que estas empresas tienen en común y que las obligó a buscar y encontrar alternativas más efectivas. Estas compañías no tenían otra opción pues estaban, simplemente, al borde de la quiebra y ninguna de las recetas tradicionales les funcionaba. Por lo tanto, hacer más de lo mismo que los había llevado a esa posición límite no era una alternativa.

En esa situación, y en forma totalmente independiente una de otra, llegaron a la misma conclusión: el camino del management y liderazgo del futuro requería una relación completamente distinta entre la organización y sus colaboradores.

Una relación mucho más horizontal, donde cada colaborador entendiera claramente cómo contribuía a los objetivos organizacionales, contara con la información necesaria para ver los efectos de sus acciones y decisiones, pudiera influir directamente en todas las decisiones clave y tuviera una participación en los resultados generados por la compañía.

Este nuevo estilo de liderazgo y gestión, por supuesto, requiere dejar atrás la concepción de los colaboradores como piezas totalmente intercambiables de una máquina de generación de resultados.

Pero no solo eso. Requiere también dejar atrás prácticas y creencias que pueden parecer muy razonables, pero que funcionan totalmente en contra de la efectividad organizacional y los resultados de negocio.

Cada una de estas compañías (SRC, Semco y Zingerman's) no solo fue capaz de revertir su situación original, sino también tener crecimientos exponenciales sostenidos durante décadas. Además, han creado, a petición de otros empresarios, compañías de entrenamiento altamente exitosas, que han capacitado a miles de emprendedores y sus colaboradores en estas metodologías de gestión y liderazgo.

Por lo tanto, estos pioneros están muy lejos de ser casos aislados o "excepciones que confirman la regla".

Por el contrario, las prácticas de management y liderazgo implementadas por estas compañías representan la agilidad y efectividad posible con los cambios tecnológicos que han ocurrido en las últimas décadas y que la mayoría de las grandes empresas recién están empezando a percibir y, ojalá, incorporar.

De la misma forma que los computadores han pasado desde equipos centrales con "terminales tontos" a sistemas completamente distribuidos mucho más robustos, ágiles y resilientes (como, por ejemplo, el blockchain), las organizaciones y sus líderes deben pasar de los esquemas jerárquicos autocráticos donde el pensamiento y las decisiones se toman centralmente y luego los niveles inferiores solo ejecutan esas decisiones a estructuras horizontales que toman las decisiones cerca de la acción y se coordinan de forma dinámica, alrededor de un propósito e intereses comunes y totalmente alineados. 

Quienes no sean capaces de realizar estos cambios, tendrán que recurrir a la misma respuesta del protagonista principal de "Fiesta (The Sun Also Rises)" de Hemingway, cuando le preguntaron cómo se fue a la quiebra: "De dos formas. Primero, gradualmente. Después, de repente".