Una Guía (Más) Objetiva Para el Trabajo Híbrido

Rodrigo Del Campo

Una de las preguntas más persistentes en esta época donde muchas organizaciones están volviendo a las oficinas es ¿qué porcentaje del trabajo se realizará de forma presencial en las oficinas y cuánto se hará de manera remota?. Es decir, ¿qué tan híbrido será nuestro modelo?

Las respuestas a veces consideran las posibilidades que nos brinda la tecnología para justificar el trabajo remoto. Otras veces, enfatizan las necesidades de los individuos de estar en contacto con otras personas y los beneficios que ello implica. Incluso, algunas respuestas se basan en las firmes convicciones y creencias o necesidades de los líderes de tener a su gente en un lugar donde puedan observarlas y percibir directamente su esfuerzo y los resultados que generan.

Todas esas perspectivas, por supuesto, son válidas. Sin embargo, no nos ayudan mucho para tener una guía más general para las decisiones, que no dependa tanto de las preferencias personales.

No consideran en profundidad el elemento más fundamental en cualquier organización, que es cómo se organizan las relaciones entre las personas, especialmente entre personas de distintos niveles jerárquicos.

Los seres humanos construimos organizaciones para lograr objetivos y resultados que los individuos no pueden conseguir por sí solos.

Si un individuo es capaz de lograr algo solo, es ineficiente crear una organización para ello pues cualquier organización, incluso de dos personas, requiere la coordinación y alineación.

Por eso, una de las definiciones más simples y potentes de qué es una organización es la que propuso, hace más de 40 años, Fernando Flores, quien las describió como "redes de compromisos" o "redes de coordinación de acciones". Es decir, una organización existe sobre la base de los acuerdos que establecen las personas acerca del objetivo final y la forma en que se debe conseguir.

Pero hay un aspecto que suele ser considerado como totalmente obvio y, por lo tanto, no se entiende y examina en profundidad.

Ese aspecto tiene que ver con el nivel de abstracción o sofisticación en que se realiza la coordinación, el cual, obviamente, suele ser distinto en los diferentes niveles organizacionales.

Incluso, podríamos esbozar un modelo de madurez de la delegación, colaboración o la relación entre pares y, especialmente, entre superiores y subordinados o entre líderes y colaboradores.

Este Modelo de Madurez de la Colaboración tiene que ver con la naturaleza y complejidad de lo que estamos, precisamente, tratando de coordinar.

En un primer nivel, podemos coordinar Acciones. Es decir, movimientos corporales específicos que una persona debe realizar. Por lo tanto, el líder o superior describe la acción a realizar (por ejemplo, dar un paso), luego verifica que haya sucedido y provee la siguiente instrucción (el próximo paso).

Por supuesto, ese nivel de supervisión es extremadamente básico y solo sucede en ocasiones muy extraordinarias, donde hay una distancia enorme de conocimiento entre las personas (por ejemplo, si un experto en explosivos tiene que dar instrucciones remotas para desactivar una bomba, como se suele ver en las películas). Cada acción tiene que ser ejecutada con precisión y en la secuencia correcta o las consecuencias pueden ser fatales.

Pero no es aplicable a la gran mayoría de las situaciones laborales.

Un segundo nivel de coordinaciones puede ocurrir a nivel de Tareas, que se pueden definir como conjuntos de acciones. Por ejemplo, el jefe de ventas puede coordinar con el vendedor que prepare una propuesta para un cliente.

En esta situación, el jefe no necesita describir cada una de las acciones a realizar pues el vendedor ya las debería conocer. Por lo tanto, la coordinación tiene que ver con producir un resultado concreto, que es la propuesta con ciertos estándares.

Un tercer nivel de coordinación se podría definir como un Proyecto, lo que implica realizar múltiples tareas para construir algo o conseguir un objetivo concreto.

Por supuesto, hay proyectos que incluyen miles o millones de tareas y algunos proyectos pueden ser más esporádicos (por ejemplo, construir una central generadora de electricidad), mientras otros son más recurrentes (que normalmente se denominan procesos o procedimientos). Pero todos implican la coordinación y realización de diversas tareas para conseguir un objetivo o resultado.

Un cuarto nivel se puede definir como una Iniciativa o Empresa (en el sentido de la definición tradicional de "Actividad económica organizada para producir bienes o prestar servicios destinados al mercado"), que suele implicar múltiples proyectos y/o procesos, orientados a generar resultados específicos para los distintos stakeholders (clientes, accionistas, colaboradores, etc.) Por ejemplo, una empresa minera suele manejar múltiples proyectos y operaciones a lo largo de su vida, algunos incluso de forma concurrente y de gran envergadura.

Finalmente, podríamos considerar un nivel incluso más maduro de colaboración, que se podría denominar un Propósito, lo cual puede implicar distintas iniciativas y organizaciones especializadas en áreas específicas que contribuyen al propósito final.

Este Modelo de Madurez de la Colaboración nos permite entender que, en general, a medida que bajamos en los niveles organizacionales, la coordinación sucede en los niveles inferiores del modelo. Ojalá a nivel de proyectos, procesos o tareas pues construir una organización que supervise acciones es extremadamente caro e ineficiente.

Al mismo tiempo, a medida que subimos en el modelo de madurez, la supervisión física del trabajo se hace menos relevante y, por lo tanto, la presencialidad es menos importante. Por ejemplo, si un Gerente General requiere que el Directorio esté supervisando directamente su trabajo, definitivamente no es alguien que esté calificado para ocupar ese cargo.

Por lo tanto, al analizar y entender la naturaleza del trabajo a realizar y el nivel de coordinación requerido, podemos tener una guía mucho más clara para determinar el grado de presencialidad requerido por cada organización o parte de ella.

De esa forma, no solo podemos definir qué tan híbrido va a ser nuestro sistema de trabajo, sino identificar oportunidades importantes para optimizar nuestra estructura organizacional y sus costos asociados.