Visión, Liderazgo y Cultura Organizacional

Rodrigo Del Campo

Una de las definiciones más comunes de cultura organizacional es "cómo hacemos las cosas aquí".

Es decir, la cultura está compuesta por aquellas cosas que hacemos en forma natural. Los comportamientos, prácticas, creencias, etc. que nos parecen tan normales que no necesitamos pensarlas. Simplemente, las hacemos.

Como dice otra definición, la cultura organizacional "es lo que hacemos cuando creemos que nadie nos está mirando".

Por ello, entender la cultura y ser capaz de influirla y moldearla es fundamental para los líderes.

Los resultados que una organización obtiene son una función directa de lo que la gente que la compone hace, e incluso, lo que deja de hacer.

Si un obrero utiliza sus elementos de protección personal, si un contador refleja fehacientemente lo que sucedió en una transacción, si un gerente toma decisiones de calidad y a tiempo, o si ignoramos que alguien ha ensuciado el piso de la planta de producción, si dejamos pasar un reporte de gastos que no parece totalmente correcto, o si ensalzamos comportamientos que no reflejan respeto por otras personas. Todos esos son comportamientos que caracterizan la cultura de una organización.

Sin embargo, cuando consideramos que la cultura no está contribuyendo a los resultados que queremos generar, tendemos a complicar excesivamente la situación.

Creamos visiones, misiones y declaraciones de valores grandilocuentes, llenas de conceptos complejos y de muy amplia interpretación. Conceptos como "Ser los líderes en el mercado", "Actuar con total transparencia", "Trabajar en equipo", etc.

Por supuesto, esos son todos aspectos muy deseables. No hay nada malo en ellos, en sí mismos.

El problema es que no sirven para guiar el comportamiento de las personas. No permiten a los miembros de una organización saber si están cumpliendo con las expectativas. No establecen una conexión clara entre lo que la organización quiere (o necesita) lograr y lo que cada persona debe hacer y lograr día a día.

Por lo tanto, como líderes, es fundamental que dediquemos tiempo a pensar y diseñar los comportamientos, prácticas, hábitos, etc. que queremos ver en nuestros colaboradores.

Debemos definir claramente, qué esperamos acerca de cómo se deberían comunicar las personas de la organización, qué significa "respeto", en términos concretos, qué queremos decir con colaboración, accountability, integridad, orientación a la acción, etc. No solo en términos conceptuales, sino de la manera más específica posible.

Tenemos que traducir la visión, misión, valores, etc. a sus elementos más esenciales y verificables en el día a día por cualquier persona.

Solo cuando tengamos absoluta claridad vamos a poder evaluar si hay una alineación entre la cultura organizacional ideal, que nos va a llevar a los resultados que queremos obtener, y lo que hacen las personas en el día a día actualmente.

Y solo en ese momento vamos a poder ejercer apropiada y efectivamente nuestro rol como líderes, que es premiar (o estimular) los comportamientos que queremos que sean parte de la cultura y corregir (o desestimular) aquellos que no contribuyen a la organización que queremos construir.

Por ello, el rol de los líderes en la construcción de una cultura organizacional de alta efectividad es un trabajo diario, de clarificar, estimular, corregir, recompensar y premiar los comportamientos, actitudes, prácticas y hábitos que nos van a llevar a los resultados que queremos generar.