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Este documento resume el conocimiento generado durante más de 30 años por Hogan Assessment Systems acerca de cómo se deberían estructurar los programas de educación y desarrollo de ejecutivos.
Algunos de los temas que usted encontrará en este documento incluyen:
- El ámbito más importante en que necesitan ser educados los gerentes
- Las dos principales tradiciones en la teoría del aprendizaje: sus supuestos y consecuencias
- Los cuatro grandes dominios en que se pueden clasificar todos los modelos de competencias
- Cómo podemos y debemos incorporar las diferencias individuales en el aprendizaje
- Los requisitos fundamentales que deben cumplir los programas de aprendizaje para gerentes y ejecutivos
Para acceder a él, simplemente complete sus datos en el formulario que aparece a continuación y recibirá el documento en su dirección de email.
Los días 24 y 25 de Agosto realizaremos un workshop práctico especializado en assessments psicológicos para selección y desarrollo, orientado a todos aquellos profesionales que deseen conocer cómo identificar los mejores talentos de su organización y del mercado.
Si usted tiene interés en conocer cómo identificar profesionales y ejecutivos de alto potencial de liderazgo, reconocer las características que posibilitan o perjudican el desempeño laboral y aprender a predecir el comportamiento de las personas a través de las herramientas de Hogan Assessment Systems, usted debe participar en este taller especializado.
Una creencia muy común entre los profesionales y ejecutivos de Recursos
Humanos es que un foco fundamental del área (y de toda la gestión de una
empresa) debería estar en la generación de mayor satisfacción y
felicidad sus colaboradores.
En base a mi experiencia, esta es una creencia muy peligrosa y suele
estar asociada con la falta de foco y resultados que muchas veces
encuentro en las organizaciones con las que trabajamos en Alto Impacto
S.A.
Por ello, aunque corra el riesgo de ir total y absolutamente contra la
corriente, permítame explicar por qué creo que enfocarse en la felicidad
de las personas es un objetivo efímero, riesgoso y equivocado.
La principal razón que se suele esgrimir para justificar el foco en la
felicidad o satisfacción es que “está comprobado que las personas
satisfechas son más productivas que las personas insatisfechas”.
Si bien, esto es parcialmente verdad, no captura la real esencia de cómo
opera la motivación y la generación de mayor productividad y eficiencia
en las organizaciones.
En realidad, lo que han demostrado múltiples investigaciones es que la
motivación (así como la satisfacción y la felicidad) no es lo
exactamente opuesto de la desmotivación. Esto es así porque hay muchos
aspectos organizacionales, tales como una mala compensación, un mal
clima laboral, malas condiciones físicas de trabajo e, incluso, un mal
líder que, claramente, van a desmotivar a las personas y van a hacer que
sean menos productivas.
Sin embargo, las investigaciones muestran, consistentemente, que estos
factores son lo que, técnicamente, se denomina “aspectos higiénicos”. Es
decir, son elementos que, si no están bien gestionados, son
desmotivadores, pero si son manejados apropiadamente, no necesariamente
generan mayor satisfacción, felicidad, motivación, efectividad o
productividad.
Es más, aquellos aspectos que, en algún momento, pueden haber sido
motivadores (mejor sueldo, mejor clima, etc.) pasan rápidamente a ser lo
mínimo esperado por las personas y, por lo tanto, dejan de ser
motivadores. Por ejemplo, el mayor ingreso disponible producto de un
aumento de sueldo es rápidamente asignado a algún bien o servicio
valorado por la persona (incluyendo, en algunos casos, el ahorro) y ya
deja de estar disponible, por lo que ya no es un factor motivador.
Por supuesto, esto no implica que uno debería ignorar los aspectos
higiénicos de la organización, que no están siendo gestionados
apropiadamente y que están generando insatisfacción y desmotivación.
Esos hay que atacarlos rápidamente.
Sin embargo, lo que no debemos hacer es creer que la eliminación de los
aspectos higiénicos negativos nos va a llevar a una ventaja competitiva
derivada de una capacidad superior para motivar, retener y generar mayor
efectividad y eficiencia en nuestros colaboradores.
En el mejor de los casos, vamos a estar en el punto de partida.
Desafortunadamente, hemos visto varias organizaciones que cometen este
error, incluso en forma reiterada y no entienden cómo “todas las cosas
que hemos hecho para generar productividad, motivación o atracción y
retención de personas talentosas no se han convertido en realidad”.
Simplemente, no entienden cómo generar esos resultados en forma
sostenida y siguen implementando soluciones parciales y con efectos de
corto plazo.
¿Dónde deberíamos enfocarnos, entonces, si queremos convertir a las
personas en una ventaja competitiva sostenida para la organización?
Nuestra investigación y experiencia en la construcción de organizaciones
de alto desempeño ha demostrado que lo mejor que uno puede hacer es
enfocarse en establecer una base sólida de valores, creencias y
prácticas gerenciales que permitan asegurar la generación de resultados
en forma sostenible en el mediano y largo plazos.
Esa base fundamental, gracias a los avances en la ciencia organizacional
y la tecnología de los últimos años, hoy es totalmente conocida y es
posible medirla en forma científica, a través de herramientas
cuantitativas, en muy poco tiempo y con muy alta certeza.
Una de las personas que más tiempo y esfuerzo ha dedicado a la
investigación y práctica en este ámbito es Daniel Denison, profesor del
IMD en Suiza y fundador de Denison Consulting (empresa representada en
el Cono Sur por Alto Impacto S.A.), quien ha identificado 12 factores
que permiten predecir la fortaleza de la cultura de una organización y
su capacidad para generar resultados en forma sostenible.
Esos 12 factores organizacionales han sido, incluso, traducidos en 96
comportamientos que permiten predecir la habilidad de los líderes de una
organización para construir una cultura organizacional de alto
desempeño.
Es más, las investigaciones de Denison Consulting han demostrado que la
“salud organizacional” medida por la Encuesta de Cultura Organizacional
de Denison es un buen predictor de los resultados que genera una
compañía en el corto plazo, pero es un mucho mejor predictor de los
resultados que generará un un plazo de dos a tres años.
Y quizás lo más paradójico es que las organizaciones y los líderes que
enfocan su trabajo en la construcción de esa base fundamental cultural
suelen generar, no sólo mayores resultados sostenibles, sino también
mayor felicidad, satisfacción, sentido de propósito y motivación en sus
colaboradores.
Por lo tanto, si usted quiere generar ventajas competitivas sostenibles
y mayor satisfacción duradera, enfóquese en generar esa base fundamental
de valores, creencias, cultura, talento y prácticas gerenciales.
Seguramente no le darán ningún premio ni saldrá en ninguna revista en el
corto plazo, pero estará construyendo sobre bases más sólidas, que
garantizarán que su empresa perdure en el tiempo.
Normalización de Assessments de Personalidad
por Jarrett Shalhoop, Ph.D.
Hogan Assessment Systems
El mes pasado lideré un panel de expertos en la reunión anual de SIOP (Sociedad de Psicólogos Industriales y Organizacionales) en Chicago, enfocado en la normalización de assessments de personalidad. Tuvimos participantes de varios otros productores de assessments y un par de participantes que agregaron mucho valor a la discusión. Los tópicos tratados incluyeron aspectos como los factores que influyen las normas, la conveniencia de usar normas globales y las consecuencias de normas altamente especializadas.
En general, salí con un una conciencia mucho mayor de que todos experimentamos los mismos desafíos y estuve gratamente impresionado de que los enfoques en este campo de acción parecen estar convergiendo, al menos hasta cierto punto. Para aquellos de ustedes que tengan una sed insaciable por todo lo relacionado con las normas, aquí incluyo algunas de las conclusisones clave de la sesión.
1. Las normas son críticas para la interpretación de los assessments de personalidad. Uno de los revisores de nuestra exposición en SIOP sugirió que esto podría no estar tan claro. Sin embargo, todos los miembros del panel y los miembros activos de la audiencia estaban en completo acuerdo de que sin normas no hay una forma efectiva de interpretar los resultados de los assessments de personalidad.
2. Hay muchos factores que influyen las normas y las decisiones acerca de qué nivel de normalización usar rara vez son obvias. Si uno construye una norma que es demasiado específica, seguramente perderá valor interpretativo. Si una norma es demasiado amplia, seguramente estará promediando las verdaderas diferencias culturales, haciendo que la norma no represente fielmente a nadie. La conclusión final: seleccionar el nivel apropiado de normalización es tanto un arte como una ciencia. Se debería seleccionar un nivel que sea conceptualmente significativo, representativo de la población objetivo y luego se debe trabajar arduamente en la minimización de las diferencias resultantes de factores externos, tales como el idioma.
3. En lo que se refiere a la utilización de benchmarks versus normas, el panel tendió a estar de acuerdo de que la conveniencia de unos y otras varía con respecto al nivel de especificidad. Las normas son apropiadas para un nivel de análisis macro (por ejemplo, un país). A medida que el nivel de análisis se hace más específico, los benchmarks son más apropiados. Si usted está pensando en construir una norma para Account Managers zurdos, que vivan en el centro-oeste de Estados Unidos, que trabajen en la industria farmacéutica y que se llamen Robert, seguramente debería reconsiderar su enfoque.
4. Una investigación fascinante, compartida por uno de los panelistas mostró las diferencias de características de personalidad entre los distintos estados de Estados Unidos, utilizando un “mapa de temperatura”. Si a usted le interesa, revise la investigación de Rentfrow, P. J., Gosling, S. D. & Potter, J. (2008). Las conclusiones? Los neoyorkinos son tan neuróticos como normalmente se piensa, la gente de la Costa Oeste tiene puntajes bastante altos en Apertura a la Experiencia y la hospitalidad sureña (Simpatía – Agreeableness) es real, excepto quizás en Alabama.
5. Otra buena referencia: Para factores que contribuyen a la varianza de las normas (error muestral y otros), revise la investigación de Meyer & Foster (2008). Ellos tienen un modelo de tres factores que muestra la información en una manera interesante.
En general, fue una buena sesión, con grandes contribuciones de los panelistas y la audiencia. Seguimos batallando con los mismos desafíos y es de esperar que esfuerzos colaborativos como estos nos permitirán llegar a un conjunto de mejores prácticas y soluciones a los desafíos que han afectado a este campo de conocimiento durante muchos años.
¿Cuáles Son Sus Potenciales Descarriladores?
Es un hecho que incluso las personas altamente talentosas a veces
fracasan. Y es un hecho mucho más común de lo que normalmente se piensa
o acepta.
A pesar de tener competencia en habilidades relevantes para un desempeño
adecuado en un trabajo, varios factores pueden limitar la capacidad de
una persona para desempeñarse en un nivel consistentemente alto.
Este fenómeno, denominado técnicamente disposición disfuncional o
descarrilamiento, está caracterizado por la coexistencia de competencia
técnica e inadecuación interpersonal. En el peor de los casos, los
líderes que se descarrilan pueden ser vistos como “destructivos” o
“tóxicos” por sus subordinados y la organización como un todo.
Factores de Éxito del Liderazgo
La investigación y experiencia en desarrollo de liderazgo ha demostrado
que los líderes exitosos son aquellos que son capaces de comunicar una
visión de futuro en forma efectiva, organizar y motivar a equipos
productivos, gestionar a sus subordinados en forma eficiente y
establecer estándares claros y realistas para sus liderados.
Por el contrario, el liderazgo deficiente puede impactar seriamente la
productividad y satisfacción de los subordinados.
Pero lo que no siempre se entiende es que el liderazgo deficiente no es
producto, simplemente, de la ausencia de las habilidades descritas
arriba. Por el contrario, los descarriladores y los comportamientos
asociados a ellos pueden degradar o neutralizar cualquier habilidad o
competencia que un líder pueda poseer.
Todos Tenemos Potenciales Descarriladores
Ahora bien, los comportamientos disfuncionales (riesgos de desempeño o
descarriladores) son parte de la personalidad de todas las personas. Sin
embargo, en algunos casos, la intensidad y la frecuencia de la
disfuncionalidad pueden hacer que estas disposiciones disfuncionales se
conviertan en un gran problema.
La mayoría de las personas puede gestionar su comportamiento
disfuncional la mayor parte del tiempo. Pero la fatiga, enfermedad,
stress, intensidad de emociones, aburrimiento y falta de vigilancia
social (no estar atento a cómo nuestros comportamientos afectan nuestra
relación con otros) pueden potenciar el comportamiento negativo.
Adicionalmente, el comportamiento disfuncional es más probable que
aparezca en las interacciones más ambiguas y poco definidas que
caracterizan el liderazgo, donde los líderes tienen muy poca estructura
y mucha discreción, o aquellas situaciones que se asemejen a las que
causaron sus creencias deficientes en forma original.
Finalmente, la cultura organizacional puede potenciar el comportamiento
disfuncional. Por lo tanto, las influencias personales, situacionales y
organizacionales interactúan para influir en la aparición de
comportamiento disfuncional en cualquier contexto de desempeño o
interpersonal.
El assessment de las disposiciones disfuncionales nos permite predecir
cuándo una característica particular “del lado oscuro de la
personalidad” es probable que emerja. Un puntaje alto en una
característica de personalidad disfuncional particular indica que una
persona es más propensa a manifestar ese comportamiento particular. La
Encuesta de Desarrollo de Hogan (Hogan Development Survey) ha sido
diseñada para identificar 11 de estas características, las cuales se
dividen en tres grandes categorías, todas descritas más abajo.
Nuestra experiencia utilizando la Encuesta de Desarrollo de Hogan con
ejecutivos, gerentes y profesionales indica que normalmente tienen poca
conciencia de que poseen ciertos descarriladores y, por lo tanto, de las
consecuencias que están generando a su alrededor. Una vez que toman
conciencia, es posible empezar un proceso de desarrollo que les permita
mejorar su efectividad interpersonal y de liderazgo y, como
consecuencia, su nivel de satisfacción intrapersonal.
11 Potenciales Descarriladores Por Categoría
Categoría I: Alejarse de los demás cuando se presentan problemas interpersonales.
1. Volátil: Personas que presentan variaciones significativas de
estados de ánimo, son difíciles de complacer y parecen
inconsistentes en sus reacciones. Se entusiasman fácilmente con las
personas y proyectos, pero luego se decepcionan de ellos.
2. Escéptico: Personas desconfiadas, altamente sensibles a la crítica y
profundamente cuestionadoras de las verdaderas intenciones de los
demás.
3. Cauteloso: Reticentes a tomar iniciativa o asumir riesgos debido a
miedo al fracaso o a la crítica. Buenos “ciudadanos corporativos”,
pero que evitan innovar, ofrecer opiniones, asumir posiciones
controversiales o tomar decisiones.
4. Reservado: Tímidos, desconectados, poco comunicativos y faltos de
interés en las emociones de los demás. Les cuesta trabajar en
equipo, son reticentes a dar retroalimentación, son poco sensibles a
las claves sociales y, a menudo, parecen intimidantes.
5. Pasivo-Agresivo: Independientes, resistentes a la retroalimentación
y que reaccionan negativamente (aunque no lo expresen) a las
interrupciones o a las solicitudes de otras personas. Tienden a
postergar las tareas, querer hacer las cosas a su manera y a su
tiempo, y están poco dispuestos a ser parte de un equipo.
Categoría II: Confrontar a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.
6. Arrogante: Tienen una auto-confianza inusual, son reticentes a
admitir sus debilidades o errores y tienen expectativas grandiosas.
Suelen sentir que merecen un trato especial, les cuesta compartir el
crédito por el trabajo bien hecho y pueden ser bastante demandantes,
tener opinión acerca de todo y ser autorreferentes.
7. Arriesgado: Amistosos y encantadores, pero impulsivos, llevados a
sus ideas, manipuladores y explotadores. Les gusta desafiar los
límites, ignorar los compromisos, tomar riesgos poco razonables y
resisten aceptar la responsabilidad por los errores.
8. Melodramático: Expresivos, dramáticos, distraíbles, buscan la
atención y son desorganizados. Confunden la actividad con la
productividad, son incapaces de permitir que otros hagan sugerencias
y son intuitivos más que estratégicos en la toma de decisiones.
9. Imaginativo: Creativos, excéntricos, poco prácticos y peculiares en
los pensamientos e ideas. Evitan los detalles, se aburren
fácilmente, no tienen conciencia de su impacto en otros y, a menudo,
son incapaces de ver las limitaciones prácticas de sus sugerencias.
Categoría III: Acercarse a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.
10. Perfeccionista: Meticulosos, críticos e inflexibles acerca de las
reglas y procedimientos. Tienden a microgestionar a su gente, les
cuesta delegar y tienen dificultades para establecer prioridades
sensatas para sus subordinados y ellos mismos.
11. Servicial: Ansiosos por complacer, dependientes de la guía de otros,
reticentes a tomar acción en forma independiente. Tienen
dificultades para tomar decisiones por su propia cuenta, pueden no
defender a sus subordinados y prometer más de lo que pueden entregar.
Copyright (c) 2010 – Alto Impacto S.A. – Hogan Assessment Systems – Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización previa por escrito.
¿Por Qué la Evaluación de la Personalidad es Importante en el Reclutamiento y Selección de Talentos?
Si de algo hay cada día menos dudas es que contar con el talento adecuado en una organización es crucial para su éxito estratégico. Y el primer paso para lograr ese objetivo es tener un sistema de reclutamiento y selección que genere, en forma consistente y predecible, los talentos que requiere la compañía.
Un factor que, en nuestra experiencia, es fundamental al momento de reclutar y seleccionar el talento para una organización es la evaluación de la personalidad de los candidatos.
Las investigaciones han mostrado que la correlación entre la personalidad y el comportamiento de una persona (que genera sus resultados) es de alrededor de 50%. Esto implica que no estamos totalmente determinados por nuestra personalidad, pero que es un factor tan grande que es demasiado riesgoso y costoso ignorarlo.
A continuación, presentamos algunas preguntas que Hogan Assessment Systems, empresa que Alto Impacto S.A. representa en forma exclusiva en Chile, ha encontrado fundamentales al momento de considerar la evaluación de la personalidad en los procesos de reclutamiento y selección.
1. ¿Por Qué la Evaluación de la Personalidad es Importante en el Reclutamiento y Selección?
Los reclutadores más efectivos utilizan las evaluaciones (assessments) de personalidad para mejorar su toma de decisiones acerca del potencial de los postulantes.
Ningún reclutador quiere (o debería) gastar tiempo en un postulante de bajo potencial, aunque, desafortundamente, continuamente lo hacemos. Mientras más información tenga disponible, más eficiente y exacto podrá ser el trabajo de reclutamiento y selección.
Por ejemplo, la evaluación de los candidatos a través del Inventario de Personalidad de Hogan (HPI) en una empresa de retail internacional redujo la rotación en un 50%, incrementó la productividad en una empresa de seguros en un 48%, redujo en un 20% el tiempo perdido por accidentes en los empleados de una red de hospitales e incrementó las ventas financieras de un banco en U$308.000 al año por cada vendedor.
Una de las principales empresas globales de telecomunicaciones utilizó el HPI para contratar su personal de soporte. Utilizando un perfil de empleados de alto potencial basado en el HPI, encontró que los candidatos que calzaban con el perfil tenían el doble de probabilidades de recibir altas calificaciones en foco en el cliente y era sobre dos veces más probable que recibieran altas calificaciones en su desempeño general; por el contrario, 38% de los candidatos que no calzaban con el perfil dejaron (voluntaria o involuntariamente) la empresa en un corto tiempo.
2. ¿No Sería Suficiente la Evaluación Cognitiva?
Las pruebas cognitivas nos pueden decir qué tan rápido piensa una persona. Pero no nos dicen nada acerca de su integridad, creatividad, puntualidad, estilo de personalidad o habilidad para proveer buen servicio al cliente, manejar la presión o trabajar en un equipo.
Dos grandes estudios metaanalíticos del liderazgo, que han sido verificados por una amplia variedad de especialistas, reportaron una correlación de .27 entre la inteligencia y el liderazgo y una correlación de .48 entre la personalidad y el liderazgo.
En una revisión famosa de más 85 años de investigación sobre selección de personal, Schmidt y Hunter mostraron que agregar una medición de Meticulosidad a una medición de habilidad cognitiva mejora la validez de la selección en un 18% y que agregar una medición de Integridad mejora la validez en un 27%. Por el contrario, agregar una medición de habilidad cognitiva a una medición de Meticulosidad provee un aumento muy menor en la validez.
3. ¿Cómo Determina la Personalidad el Desempeño Laboral?
La personalidad predice el “cómo” una persona va a trabajar –por ejemplo, diligentemente, intelingentemente, alegremente y cooperativamente. La personalidad afecta el estilo o la manera en que una persona enfrenta su trabajo.
En la medida que una persona necesita trabajar con otros –clientes o colegas– su estilo tiene gran importancia. Los empleados que se enojan fácilmente, cambian constantemente de estados de ánimo, están siempre insatisfechos o tienden a estresarse contaminan el lugar de trabajo y arruinan la moral de los demás.
4. ¿Cuáles Serían los Efectos de No Utilizar Evaluaciones de Personalidad?
Los métodos alternativos a la utilización de evaluaciones de personalidad para filtrar a los postulantes a un proceso de selección, tales como entrevistas personales, verificación de antecedentes y análisis de curriculum, proveen resultados aleatorios. Sus resultados suelen ser tan confiables como evaluar candidatos lanzando una moneda al aire.
Por ejemplo, una empresa de logística de gran tamaño contrató a 2.200 empleados utilizando un servicio de reclutamiento y otros 2.200 utilizando el Inventario de Personalidad de Hogan (HPI). Aquellos empleados cuya personalidad no fue evaluada mostraron dos veces más probabilidades de ser despedidos por conductas impropias, cuatro veces más probabilidades de ser despedidos por pelear con otros, cinco veces más probabilidades de ser despedidos por insubordinación y diez veces más probabilidades de ser despedidos por robar.
5. ¿Por Qué la Evaluación de Personalidad Ha Recibido Tantas Críticas?
Hace unos 30 años en Estados Unidos, algunos abogados desafiaron el uso de las pruebas de habilidad cognitiva para la selección de personal porque las personas pertenecientes a minorías étnicas recibían puntajes inferiores en forma sistemática. Los empleadores, entonces, empezaron a usar evaluaciones de personalidad para la selección, dado que son neutrales en cuanto a género y raza. Cientos de proveedores lanzaron evaluaciones de baja calidad al mercado (dado que no hay barreras de entrada y los clientes rara vez son capaces de evaluar la calidad psicométrica de una prueba), creando un mercado comoditizado, repleto de productos que no predecían el desempeño laboral.
6. ¿Cuáles son las Principales Críticas a las Pruebas de Personalidad?
Hay dos críticas principales: (1) Las pruebas no predicen el desempeño laboral y (2) Las pruebas son fáciles de falsear o manipular.
7. ¿Son Justificadas Estas Críticas?
Dado que hay tantas pruebas de baja calidad en el mercado, la crítica de que las pruebas no predicen el desempeño es parcialmente verdadera. Hay, literalmente, miles de proveedores vendiendo pruebas que son técnicamente incompetentes, lo que significa que no predicen el desempeño. Existen sólo tres o cuatro pruebas técnicamente competentes en el mercado; estas pruebas predicen el desempeño laboral bastante bien.
8. ¿La Manipulación o Falseamiento es un Problema?
Joyce Hogan, Robert Hogan y Paul Barrett publicaron una investigación empírica importante que muestra, en forma definitiva, que la manipulación durante el proceso de selección es irrelevante para el Inventario de Personalidad de Hogan (HPI). El resumen de esta publicación es el siguiente:
“Postulantes reales completaron una prueba de personalidad basada en el Modelo de los Cinco Factores como parte del proceso de postulación. Ellos fueron rechazados y eliminados del proceso. Seis meses después, esos mismos 5,266 candidatos postularon al mismo trabajo y completaron la misma prueba de personalidad. Los resultados indicaron que 5.2% o menos mejoraron sus resultados en alguna escala en la segunda ocasión; Es más, los puntajes de esas escalas tenian la misma probabilidad de cambiar en forma positiva como en forma negativa. Sólo tres postulantes cambiaron sus puntajes en las cinco escalas con un porcentaje de confiabilidad superior al 95%… Para el pequeño número de postulantes cuyos puntajes cambiaron más allá del error estándar de medición, los cambios eran sistemáticos y predecibles utilizando mediciones de habilidad social, deseabilidad social e integridad. Por lo tanto, los resultados sugieren que la manipulación de las pruebas de personalidad no es un problema significativo en situaciones de selección de personal en el mundo real.
9. ¿Cómo Enfrenta Hogan Assessment Systems Este Problema?
Hogan Assessment Systems ha enfrentado este problema analizándolo en profundidad, utilizando una muestra muy grande de postulantes laborales reales y mostrando de forma clara que la manipulación no es un problema para el HPI.
10. ¿Cuál es la Mejor Forma de Escoger una Prueba de Personalidad?
La construcción y validación de pruebas son procesos técnicos. La mejor forma de seleccionar una prueba que contenga las cualidades psicométricas apropiadas es consultar a un experto en selección de personas (normalmente una persona que tenga estudios avanzados de psicología industrial/organizacional).
Adicionalmente, un documento que detalla los criterios de evaluación de pruebas está disponible en forma gratuita a través de Alto Impacto S.A. para aquellas personas que estén interesadas. Para obtenerlo, simplemente envíe un mensaje a personalidad@altoimpacto.com
11. ¿Qué Tipo de Diferencias Técnicas Puede Haber Entre Distintos Instrumentos de Medición de Personalidad
Un ejemplo claro son las normas utilizadas para generar los resultados. Dado que los ítemes (preguntas) en un assessment de personalidad no tienen preguntas correctas o incorrectas, sus usuarios deben aplicar normas para interpretar los resultados.
Las normas, usualmente viven tras bambalinas y no son algo tan sexy como otros factores relacionados con las pruebas de personalidad. Como resultado de esto, reciben muy poca atención, en comparación con otros factores y mucha gente no considera su importancia. Sin embargo, las normas pueden determinar si una persona es recomendada para un cargo específico, es admitida en programas académicos o es considerada clínicamente “desordenada”.
Estos ejemplos muestran el por qué la gente que responde las pruebas de personalidad se debería preocupar por las normas, pero ¿por qué deberían preocuparse sus usuarios, es decir, la gente que utiliza los resultados para tomar decisiones?
La respuesta es simple –por su validez. En pocas palabras, la validez está asociada con la exactitud de las decisiones basadas en assessments o con el hecho de si el instrumento hace lo que se supone que debería hacer. Dado que las normas influyen las decisiones basadas en los resultados de una persona, impactan la validez de la decisión.
Por ejemplo, considere el caso de dos instrumentos de assessment diseñados para poblaciones adultas que trabajan. La única diferencia entre los dos instrumentos es su conjunto de normas. Las normas para uno de los instrumentos provienen de una muestra anónima de usuarios de Internet. Las normas para el otro instrumento provienen de muestras de adultos basadas en estadísticas laborales y demográficas.
Dado que ambos assessments están orientados a poblaciones de adultos que trabajan, la validez de las decisiones basadas en estos assessments dependen de qué tan bien los puntajes reflejan a la población objetivo. Aquí, las normas para uno de los instrumentos proveen a sus usuarios mayor confianza en la toma de decisiones basadas en la comparación de manzanas con manzanas; las normas para el otro instrumento no proveen esa confianza.
Hogan se enorgullece enormemente de la calidad y continua exactitud de sus normas de assessment. Continuamente monitoreamos nuestras normas, realizando actualizaciones incrementales cuando es necesario. Pero, lo que es más importante, obtenemos una representación proporcional a las categorías ocupacionales y demográficas reales, para asegurarnos que nuestras normas representan en forma exacta nuestras poblaciones objetivo.
A nivel internacional, también desarrollamos normas locales para proveer a nuestros clientes y distribuidores la confianza de que los resultados reflejen las poblaciones apropiadas a nivel local. En su conjunto, estos esfuerzos aseguran que Hogan se mantenga como un líder en la industria en términos de prácticas de construcción de normas de assessment.
Copyright (c) 2010 – Alto Impacto S.A. – Hogan Assessment Systems – Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización previa por escrito.
Utilización de Benchmarks de Personalidad
por Kevin Meyer, Ph.D.
Nuestros clientes a menudo nos solicitan un benchmark contra el cual
puedan evaluar a sus empleados en las evaluaciones (assessments) de
personalidad.
Una petición común es “queremos ver cómo nuestra fuerza de ventas se
compara con otras fuerzas de ventas”. Algunos incluso son más
específicos, tales como, “queremos comparar a nuestros gerentes con
otros gerentes que trabajen en empresas farmacéuticas en Asia Oriental”.
A pesar de que siempre queremos responder positivamente a estos
requerimientos, nosotros tendemos a evitar crear ese tipo de benchmarks
por una variedad de razones. La más importante de ellas es que, si uno
no cuenta con información acerca del contexto en que se producirá el
desempeño de una persona, la utilización de benchmarks en los
assessments de personalidad no es muy útil y puede llevar a conclusiones
falsas.
El deseo de contar con benchmarks para los assessments seguramente es
una consecuencia de la forma normal de pensar en el mundo de los
negocios. Como organizaciones, siempre nos estamos comparando con
nuestros competidores para saber qué tan bien estamos. Comparamos
precios de acciones, ingresos anuales, volumen de productos vendidos,
tasas de retención y satisfacción de clientes, tasas de
accidentabilidad, rotación de empleados y muchos otros indicadores.
Todos estos factores nos permiten saber claramente quién es el ganador
cuando nos comparamos con nuestros competidores. En comparación con
otras organizaciones, queremos mayor precio de nuestra acción, ingresos,
ventas y evaluaciones de los clientes. Y también queremos menor
accidentabilidad y menor rotación de empleados.
Sin embargo, ser mejor que nuestros competidores no es tan claro cuando
se refiere a la evaluación de la personalidad. La tendencia natural al
interpretar los assessments de personalidad es que los puntajes más
altos son mejores. Esta tendencia proviene de nuestra orientación hacia
otras pruebas estandarizadas; sabemos que mayores puntajes son, en
general, mejores cuando evaluamos nuestra inteligencia, aptitudes y
habilidades.
Pero la realidad es que hay fortalezas y debilidades asociadas con
cualquier puntaje en cualquier escala de la mayoría de las evaluaciones
decentes de personalidad. No hay forma de escaparse, realmente.
Por ejemplo, a pesar de que las personas que obtienen un alto puntaje en
nuestra escala de “Ambición” muestran un empuje y orientación a las
metas más alto que el resto de la población, es posible que no se den
cuenta cuándo deben dejar que otros lideren y pueden ser percibidos como
malos jugadores de equipo.
Analizando más en profundidad una situación típica, supongamos que una
empresa petrolera nos solicita un benchmark de personalidad para sus
inspectores de seguridad, en comparación con otros inspectores de
seguridad del mercado. Nosotros creamos ese benchmark, se lo presentamos
a la compañía petrolera y ellos ven que sus inspectores tienen mayores
puntajes en una escala que mide la creatividad que la que obtienen otros
inspectores. Se supone que mayores puntajes son mejores, ¿cierto? En
realidad, no es así. Los inspectores de seguridad no deberían ser
creativos. Por el contrario, los buenos inspectores de seguridad tienden
a ser más prácticos y menos creativos, siguiendo la ley al pie de la
letra. En este caso, los puntajes más bajos en creatividad serían
mejores para el desempeño requerido por la empresa petrolera.
Otra tendencia es que nuestros clientes (y la gente, en general) a
menudo asumen que cualquier comparación que nosotros, como expertos,
hacemos debe ser relevante y tomada en cuenta.
Pero no todas las comparaciones (o todos los indicadores de desempeño)
son útiles o significativas. Las compañías, por ejemplo, se podrían
comparar en el número de corcheteras que tienen por cada empleado, pero
¿qué tiene que ver eso con el desempeño en los negocios?
En lo que se refiere a la evaluación de la personalidad, no todas las
características de personalidad están relacionadas con el desempeño (es
decir, son relevantes) en un cargo, empresa o industria.
¿Qué tan importante es que un guardia de seguridad sea sensible a los
sentimientos de otros? Seguramente es irrelevante, pero nosotros
igualmente podemos crear un benchmark que compare la sensibilidad
interpersonal de los guardias de seguridad de una empresa con todos los
demás guardias de seguridad.
Cuando nosotros proveemos este benchmark, el cliente tiene razón de
suponer que tiene relevancia, de otra forma, ¿por qué lo reportaríamos?
Los que estamos en la industria del assessment de personalidad a menudo
alimentamos estas tendencias cuando proveemos benchmarks sin entregar la
información de contexto necesaria. Cuando una organización ve los
gráficos de evaluaciones de personalidad de sus empleados en comparación
con los benchmarks de una industria o subgrupo, pueden realizar
inferencias poco exactas, por las razones indicadas más arriba.
Por lo tanto, en Hogan Assessment Systems podemos crear benchmarks
significativos con nuestros assessments de personalidad, pero se
requieren los datos apropiados para que éstos sean relevantes y
significativos. Si tenemos suficientes datos, tenemos la capacidad de
indicar qué escalas de personalidad tienen las relaciones más fuertes y
más consistentes con el desempeño en un cargo o cargos específicos.
Adicionalmente, podemos indicar si los puntajes altos, bajos o, incluso,
moderados son mejores para una situación particular.
Por supuesto, mientras más estrecho es el mercado en que debemos crear
el benchmark (por ejemplo, gerentes de marketing en cadenas hoteleras
del medio oeste de Estados Unidos), es menos probable que nosotros (o
cualquier otra persona o empresa) tenga suficiente evidencia para
indicar, de forma confiable, los predictores de desempeño y crear buenos
benchmarks.
Es más, esos benchmarks tan específicos carecen de relevancia y
aplicabilidad. Para ser sinceros, probablemente no hay muchas
diferencias en la personalidad de los gerentes de marketing en cadenas
hoteleras del medio oeste de Estados Unidos y los gerentes de marketing
en general.
Con todas las advertencias anteriores, podemos ayudar a nuestros
clientes a crear benchmarks para sus empleados en las características
que importan para el desempeño, siempre y cuando valga la pena y
tengamos los datos para construir el benchmark.
Aún así, no deberíamos crear gráficos o tablas independientes, que sólo
comparen los promedios de distintos grupos. Debemos contar la historia
completa detrás de los gráficos y tablas, de tal forma de enfocar la
atención apropiadamente en aquellos aspectos realmente significativos
para el desempeño. Sólo entonces un benchmark de personalidad puede ser
significativo, accionable y convertirse en algo que genere impacto
positivo en el negocio de nuestros clientes.
Kevin Meyer, Ph.D.
Consultor Senior, International Practice
Hogan Assessment Systems
Copyright (c) 2010 – Alto Impacto S.A. – Hogan Assessment Systems – Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización previa por escrito.
Narcisismo y Liderazgo
por James M. Fico, Ph.D.
En su artículo de la sección de Salud del New York Times, del 29 de
Noviembre de 2010, llamado “Un Destino Que Los Narcisistas Odiarán: Ser
Ignorados”, Charles Zanor describe las respuestas que los psiquiatras
expertos han tenido a la reciente eliminación del Desorden de
Personalidad Narcisista del registro de patologías mentales (DSM-V).
Sin embargo, más allá de las discusiones académicas, para los
profesionales que seleccionan, desarrollan y supervisan a líderes y
gerentes de alto nivel, las preocupaciones centrales acerca de los
gerentes poderosos y arrogantes que aparecen en las organizaciones son
más inmediatas que la exactitud del diagnóstico.
Estas preocupaciones son muy reales e incluyen:
1. ¿Cuál es el costo para la organización de no identificar y proveer
coaching en el momento apropiado a los gerentes arrogantes y
centrados en sí mismos?
2. ¿En qué punto un gerente cruza la línea entre la autoconfianza y la
arrogancia descarriladora?
3. ¿Por qué no podemos detectar ese riesgo potencial con entrevistas en
profundidad, assessment centers o análisis detallado de la
experiencia laboral pasada?
4. ¿Existen beneficios para la organización de tener líderes
excesivamente confiados? De hecho, ¿no suelen escribirse muchos
libros precisamente acerca de esos individuos?
5. ¿Cómo aprovechamos las fortalezas de los líderes osados y arrogantes,
al mismo tiempo que prevenimos que, tanto ellos como la
organización, se descarrilen?
Los costos potenciales de contratar líderes arrogantes rara vez son
reconocidos durante las entrevistas de reclutamiento y selección. Los
líderes arrogantes se ven como confiados y visionarios en las
interacciones iniciales, incluso cuando éstas involucran a múltiples
entrevistadores.
La gente arrogante a menudo se desempeña bien en los assessment centers
porque parecen inspiradores y resilientes. Su arrogancia suele no ser
vista en su historia laboral porque no podemos ver el rastro o estela
que dejan detrás de sí.
Adicionalmente, sus roles pasados a menudo estaban suficientemente
restringidos para mantener bajo control su arrogancia.
El costo de contratar líderes arrogantes, sin embargo, es sustancial,
debido a su falta de respeto por las personas que componen sus equipos,
su incapacidad para desarrollar a sus reportes directos (a menudo debido
a una preocupación por crear un rival), su inhabilidad para calcular los
riesgos y su tendencia a tomar decisiones apresuradas, en base a una
creencia suprema en sus propias habilidades.
La Encuesta de Desarrollo de Hogan, especialmente la escala “Arrogante”,
permite pronosticar de forma mucho más profunda las fortalezas y riesgos
de los gerentes arrogantes que lo que permiten otros procedimientos de
selección.
Cuando la escala de Arrogancia de un líder es muy alta (sobre 90%), el
individuo está realizando dos aseveraciones básicas: Primero, está
afirmando que “Yo consigo mejores resultados que la mayoría de las
personas que conozco porque soy más talentoso”. Segundo, está aseverando
que “debido a mi talento y resultados superiores, me merezco mayor
reconocimiento, autoridad y status”.
Muchos de los impactos negativos, tanto para la organización como para
los otros miembros de los equipos, suelen llegar a mediano y largo
plazos, y no en cuanto estos líderes toman sus nuevos roles.
Por ejemplo, cualquier persona que ha estado despierta durante los
últimos cuatro años ha sido testigo de los costos para la economía
mundial de líderes extremadamente osados, que no previeron las amenazas
evidentes y que incluso evitaron responder a las ofertas de ayuda hasta
que fue demasiado tarde (por ejemplo, Richard Fuld en Lehman Brothers).
Adicionalmente, el estudio Whitehall en el Reino Unido ha demostrado que
los supervisores que faltan el respeto y degradan a sus reportes
directos aumentan los riesgos de enfermedades cardíacas y tasas de
mortalidad de sus subordinados.
Claramente, los gerentes arrogantes a menudo son incapaces de reclutar,
seleccionar, motivar y retener a empleados altamente competentes. De
hecho, parte del riesgo de los gerentes muy arrogantes es su selección
de reportes directos. Tienden a rodearse de subordinados cuya postura es
“si yo me aferro a esta estrella, puedo aumentar mi propia confianza y
ser parte de esta nueva visión. Este gerente está avanzando rápido y yo
quiero estar ahí, aplaudiéndole. No quiero perderme esta oportunidad
dorada. Me da la impresión de que este individuo tiene las agallas para
bajar del bus a los que no estén de acuerdo con él y yo voy a ser una de
las personas que tenga un buen asiento en ese bus”.
Aunque aquellos que obtienen un muy alto puntaje en la escala de
Arrogancia pueden tener logros impresionantes, es prudente reconocer los
riesgos potenciales desde el proceso de reclutamiento.
Cuando la organización decide jugársela por la alternativa de que la
autoconfianza de la persona Arrogante es un beneficio neto, se deberían
establecer restricciones en su ámbito de autoridad y discreción
financiera antes de que inicie su primer día de trabajo.
“Esperar a que aparezca un problema”, una estrategia popular pero
errada, no es una fórmula exitosa con los individuos altamente
arrogantes. Se requiere especial precaución si ese individuo va a tomar
la posición de Gerente General u otra posición gerencial de alto nivel.
En aquellos casos, el Directorio necesita saber de antemano las
bendiciones y potenciales riesgos que acompañan a los ejecutivos
potentes pero arrogantes.
Como indicó el artículo de Zanor, los psiquiatras expertos en
diagnóstico están eliminando algunos de los diagnósticos basados en
“tipos” o “estilos” para adoptar un enfoque “dimensional”, una
estrategia que Hogan Assessment Systems valora.
Sin embargo, podemos seleccionar tanto en base a “patrones consistentes”
como a descripciones “dimensionales” de los individuos. Podemos poner
atención a las cualidades individuales de un candidato (por ej.,
Arrogancia, tal como la mide la Encuesta de Desarrollo de Hogan), así
como a sus patrones de comportamiento reconocibles (por ej., puntajes
muy altos en Volátil, Escéptico y Arrogante normalmente predicen un
autócrata abusivo).
La Encuesta de Desarrollo de Hogan, especialmente cuando se combina con
otros instrumentos como el Inventario de Personalidad de Hogan y el
Inventario de Motivaciones, Valores y Preferencias de Hogan, puede
darnos una perspectiva muy rica de un individuo, que no puede ser
detectada en entrevistas, assessment centers o en el análisis de la
trayectoria laboral.
James M. Fico, Ph.D.
Psicólogo Consultor
Copyright (c) 2010 – Alto Impacto S.A. – Hogan Assessment Systems – Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización previa por escrito.
La Pirámide del Éxito y la Personalidad
por Robert Hogan, Ph.D.
El 4 de junio de 2010 quedó marcado por el fallecimiento de John Wooden,
una leyenda entre los entrenadores de básquetbol. Como muchos saben,
Wooden era conocido como el “Mago de Westwood” por su inigualable éxito
como entrenador del equipo masculino de básquetbol de la UCLA
(Universidad de California – Los Angeles), llevándolos a batir un record
de 88 victorias consecutivas y 10 campeonatos nacionales, entre otros
logros.
Lo que se conoce menos es la estrategia que Wooden diseñó y llevó a cabo
para reclutar, evaluar, seleccionar, desarrollar y asesorar a sus
jugadores para convertirlos en personas exitosas, dentro y fuera del
campo de juego. Este aspecto del entrenador lo posiciona de manera
interesante, no sólo como un innovador en el básquetbol deportivo, sino
que también como un pionero en el ámbito de la administración de
talentos.
Al igual que los exitosos administradores de talentos de las empresas
actuales, Wooden, sin saberlo, tomó recomendaciones desde el manual de
jugadas del Psicólogo Industrial/Organizacional que todavía estaba por
escribirse, creando un modelo de medición para identificar a los
jugadores de alto potencial, que mostraban las competencias requeridas
para tener éxito en su programa. En 1948 (16 años antes de ganar su
primer título nacional), Wooden creó lo que se conoció como la “Pirámide
del Éxito”.
Los que pertenecemos a los círculos de la selección de capital humano y
del desarrollo de liderazgo reconoceremos rápidamente que esta pirámide
incluye un contenido muy similar a lo que vemos comúnmente hoy en los
modelos de competencias de diversas organizaciones. La pirámide de
Wooden incluía 15 competencias primarias (los bloques fundacionales) y
10 competencias secundarias (los complementos).
Una revelación que surge al examinar esta pirámide es la presencia clara
de la personalidad como el componente base del modelo. Wooden imaginó la
pirámide teórica como una pirámide real donde se debe establecer primero
la base y ésta es fundamental para la fidelidad y estabilidad de toda la
estructura. En este caso, los dos primeros niveles que sirven de base
están compuestos por los siguientes bloques fundamentales: Diligencia,
Amistad, Lealtad, Cooperación, Entusiasmo, Auto-Control, Viveza,
Iniciativa e Intención. Estas 9 competencias pueden asociarse fácilmente
a las 7 escalas del Inventario de Personalidad de Hogan (HPI).
La Diligencia y la Lealtad (por ej., trabajo duro, planificación
cuidadosa y mantención de los compromisos) se vinculan claramente con lo
que nosotros denominamos en lenguaje Hogan como Prudencia. La Amistad,
la Cooperación y el Entusiasmo se incluyen en la pirámide para expresar
respeto mutuo, interacciones sociales de colaboración y para demostrar
energía y alegría al trabajar con otros. Estas mismas conductas pueden
encontrarse en las escalas de personalidad de Hogan sobre Sensibilidad
Interpersonal y Sociabilidad. Lo que en Hogan definimos como Ambición
está representado en los conceptos de Wooden como Iniciativa e
Intención, cuyas características son el tomar decisiones en forma
independiente, no temer al fracaso y seguir adelante para lograr los
objetivos.
Los que conocen el Inventario de Personalidad de Hogan probablemente
mirarán la pirámide y reconocerán la definición de Wooden de
Auto-Control representando la escala de Estabilidad Emocional. En el
bloque de Auto-Control, el entrenador analiza conceptos tales como el
dominio de las emociones y evitar los altos y bajos en el temperamento.
Por último, las escalas de Hogan denominadas Inquisitivo y Estilo de
Aprendizaje son similares a lo que los jugadores de básquetbol de la
UCLA recordarán del concepto de Viveza del entrenador Wooden para
mantener su mente abierta y tener muchas ganas de aprender y mejorar.
Obviamente, no perjudica contar con un talento similar al de Lew
Alcindor (conocido más tarde como Kareem Abdul-Jabbar) o de Bill Walton
en su equipo, si se quiere alcanzar el pináculo del éxito en su ámbito
particular. Sin embargo, ya sea en la cancha de básquetbol o en la sala
de reuniones, existe un sinnúmero de ejemplos en los que se da que el
equipo con el mayor talento en bruto no gana. La predicción del éxito
comienza con el establecimiento de un modelo adecuado de medición de las
competencias críticas, seguido de una evaluación sistemática de dichas
competencias para seleccionar y desarrollar talento. Una y otra vez, se
trate de la metodología de Wooden o de las competencias deseadas de las
principales empresas de hoy, la personalidad sigue sirviendo como la
piedra angular para apoyar a los profesionales en la apertura de sus
propias pirámides del éxito.
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Dos Errores Comunes en la Retroalimentación de 360 Grados y Cómo Solucionarlos
por Rodrigo Del Campo
La retroalimentación de 360 grados es un proceso que ha ido ganando cada
vez más terreno en el desarrollo de ejecutivos, tanto por la potencia
que suelen tener sus resultados como por la facilidad de interpretación
que normalmente representan.
Es fácil para la mayoría de los ejecutivos entender que, detrás de los
resultados, están las percepciones que las personas a su alrededor
tienen de sus comportamientos (y sus consecuencias) y que esas
percepciones afectan seriamente la evaluación que otros hacen de su
desempeño.
Sin embargo, a pesar de la utilidad que tienen estos procesos para los
ejecutivos, en la práctica de desarrollo, proveyendo feedback y coaching
a ejecutivos, es común encontrarse con problemas de diseño que pueden
afectar y limitar seriamente la utilidad y efectividad de estos procesos
en el desarrollo de las competencias de liderazgo.
Algunos de estos problemas o errores de diseño incluyen:
Error #1: No reconocer que las fortalezas, cuando son sobreutilizadas,
suelen convertirse en debilidades.
El mayor problema aquí es que la mayoría de los instrumentos de
retroalimentación de 360 grados se ha diseñado de tal forma que los
participantes provean retroalimentación con respecto al comportamiento
del líder en una escala de cuatro, cinco o siete niveles (por ejemplo,
nunca, rara vez, a veces, a menudo, siempre).
Esta estructura hace imposible capturar la posibilidad de que el
ejecutivo esté sobreutilizando algunos de esos comportamientos y, por lo
tanto, que estén pasando de ser una fortaleza a constituirse en una
debilidad.
Por ejemplo, la Orientación a la Acción es una competencia que suele ser
incluida en muchas evaluaciones de 360 grados y que es valorada en
múltiples compañías. Por lo tanto, parecería obvio que un puntaje de “5″
o “Siempre” constituye un buen puntaje, que es una fortaleza del
ejecutivo y, por ello, no constituiría una oportunidad de desarrollo.
Pero todos conocemos ejecutivos para quienes una alta Orientación a la
Acción se convierte en falta de análisis de las decisiones antes de
actuar, enfoque excesivo en el corto plazo y baja inclusión de las
perspectivas de otras personas en la toma de decisiones, entre otras
consecuencias no tan deseables.
Es más, las investigaciones han mostrado que un 55% de los ejecutivos
senior que reciben retroalimentación de 360 grados son calificados en un
nivel de sobreutilización de alguna de las grandes dimensiones asociadas
con el liderazgo y que el promedio de comportamientos específicos
utilizados en exceso es de 9 comportamientos (de un total de 48
comportamientos medidos en la investigación).
Es aquí donde una innovación introducida por Kaplan DeVries Inc. en su
herramienta de retroalimentación de 360 grados, el Indice de
Versatilidad de Liderazgo (LVI), genera una perspectiva mucho más útil.
El LVI utiliza una escala de 7 niveles que, al contrario de las escalas
tradicionales, incluye puntajes positivos y negativos. De hecho la
escala tiene puntajes que van desde “-4″ (demasiado poco) a “+4″
(demasiado en exceso), con un puntaje intermedio de “0″ (la cantidad
correcta).
La utilización de esta escala tiene, al menos, tres consecuencias
positivas: En primer lugar, permite capturar las fortalezas, las
debilidades y las fortalezas sobreutilizadas (cuando una persona recibe
un puntaje asociado al exceso).
En segundo término, ajusta automáticamente la escala al nivel y posición
ocupada por el ejecutivo, debido a que el puntaje “0″ indica la cantidad
correcta del comportamiento para la situación en que se encuentra el
ejecutivo en el momento en que recibe la retroalimentación.
Finalmente, permite comparar resultados entre distintos ejecutivos,
aunque estén en diferentes niveles organizacionales, lo cual facilita
cualquier intervención de desarrollo que se desee hacer, tanto a nivel
individual como colectivo.
Error #2: No se reconocen las tensiones y dilemas que hacen que el
ejercicio del liderazgo sea una constante búsqueda de balance entre
fuerzas opuestas.
La estructura usual de los procesos y herramientas de evaluación de 360
grados suele ser similar a una lista de compra del supermercado. Un
simple listado de características, comportamientos o competencias
deseables.
Sin embargo, esta estructura no reconoce las interacciones que suele
haber entre las competencias, las cuales a menudo son contradictorias
y/o conflictivas.
Por ejemplo, el tiempo dedicado a la recopilación de información y a su
análisis puede ayudarnos en la competencia de “Calidad de las
Decisiones”, pero perjudicarnos en “Oportunidad de las Decisiones” o en
“Orientación a la Acción”.
Es aquí donde la utilización de un modelo conceptual del liderazgo, que
incorpore estas dinámicas y dilemas, se hace fundamental.
Para lidiar con esta situación, Kaplan DeVries Inc. desarrolló un modelo
de liderazgo denominado “Liderazgo Versátil”, que ha sido construido a
partir de la experiencia de KDI en programas de coaching y desarrollo
con cientos de ejecutivos y analiza los comportamientos de liderazgo en
dos grandes dimensiones: Cómo Lideramos y Qué Lideramos.
Cómo Lideramos está caracterizado por la constante tensión entre el
liderazgo Directivo (Hacerse Cargo, Declarar y Tomar Decisiones,
Presionar por Conseguir Resultados) y el liderazgo Participativo
(Facultar a las Personas, Escuchar y Estimular sus Aportes, Apoyar a las
Personas)
Qué Lideramos, por su parte, se caracteriza por la constante tensión
entre el liderazgo Estratégico (Orientar a la Organización, Foco en el
Crecimiento, Innovación) y el liderazgo Operacional (Ejecución,
Eficiencia, Orden)
El Indice de Versatilidad de Liderazgo ha sido, consecuentemente,
construido para reflejar todos estos dilemas y búsquedas de balance,
para lo cual incluye 48 comportamientos específicos, que no sólo están
diseñados para evaluar el despliegue de un comportamiento, sino también
si la persona está desplegando demasiado poco el comportamiento inverso,
lo cual hace que el problema sea mucho más grave y urgente de corregir.
Estos y otros errores típicos de diseño están siendo subsanados por las
herramientas de retroalimentación de última generación como el Indice de
Versatilidad de Liderazgo, de Kaplan DeVries y que Alto Impacto tiene el
orgullo de representar en forma exclusiva para Chile.
Copyright (c) 2010 – Alto Impacto S.A. – Kaplan DeVries, Inc. – Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización previa por escrito.