Alineación Estratégica del Equipo y la Organización

Rodrigo Del Campo

El primer paso para crear un equipo integrado y efectivo, como han identificado los doctores Gordon Curphy y Robert Hogan, parte afuera de éste.

Ese paso consiste en generar un entendimiento común entre los miembros del equipo acerca del contexto en que se están moviendo, como equipo y como organización.

Es similar a lo que captura el modelo de cultura organizacional de Denison, con la tensión entre la consistencia interna del equipo o la organización (la respuesta a la pregunta "¿Quiénes somos?") y la relevancia externa (cuál es el espacio que ocupamos en el mercado).

En pocas palabras, si no tenemos una buena respuesta a la relevancia externa, al valor que percibe el mercado o nuestro entorno de lo que hacemos, da lo mismo que seamos muy consistentes y proveamos productos y servicios de calidad. Seremos el secreto mejor guardado y, seguramente, no duraremos mucho.

Al mismo tiempo, una de las características del mundo moderno es que el contexto en el que nos movemos es más complejo. En cierta medida, si en el pasado respondíamos a las necesidades de nuestros clientes, empleados y accionistas, podíamos estar bastante tranquilos con respecto a nuestra relevancia en el mercado.

Actualmente, sin embargo, hay más stakeholders o grupos de interés que tomar en cuenta. Los clientes, empleados y accionistas siguen siendo relevantes, pero también hay reguladores, comunidades, agrupaciones de consumidores y muchas otras entidades que tienen expectativas con respecto al comportamiento y resultados que una organización debe producir. Y nuestra capacidad para entender y responder a esas expectativas puede influir seriamente nuestra existencia en el tiempo.

Por ello, un primer ejercicio fundamental para cualquier equipo y, especialmente, para un equipo ejecutivo o gerencial, es generar un entendimiento claro y compartido acerca del entorno o contexto en que se tienen que mover, como equipo y como organización.

De esa forma, definimos cuál es la "realidad relevante", con sus amenazas y oportunidades, a las que nuestras fortalezas y debilidades deberán responder, mejor que como responden nuestros competidores.

Este ejercicio, que normalmente es parte de cualquier buen proceso de planificación estratégica, identifica claramente a todos los stakeholders del equipo y la organización, reconoce cuáles son sus expectativas y define cuál es la mejor manera de responder a ellas, a través de la definición clara y efectiva de la visión, misión y estrategia.

Pero la definición es solo el primer paso, luego tenemos que asegurar que ese entendimiento de "la realidad" y cómo vamos a responder a ella, sea entendido, abrazado y ejecutado por todos y cada uno de los colaboradores de la organización, a lo largo de los distintos niveles, áreas funcionales, ubicaciones geográficas, etc.

Para ello, un proceso de "sintetización", de traducción de la complejidad y las múltiples variables relevantes, en unas pocas prioridades estratégicas, comunicadas de una forma que sea fácil de entender y accionar por cada colaborador, es un paso fundamental y un mecanismo de alineación que suele ser ignorado por demasiadas compañías.

Nuestros programas de transformación organizacional y desarrollo de equipos gerenciales de alta efectividad, incluyen este elemento crucial, contribuyendo en forma muy significativa a que la visión, misión y estrategia no se queden solo en declaraciones, sino que se transformen en capacidades organizacionales y resultados de negocio concretos y valorados por los distintos stakeholders.