¿Cómo Realizar un Exitoso Proceso 360°?

En el mundo empresarial, la retroalimentación en 360°, también denominada retroalimentación de múltiples  evaluadores/as (multi-rater o multi-source feedback), se remonta a los años ‘50 cuando compañías como Exxon comenzaron a implementarlas en sus procesos de evaluación de desempeño. Convirtiéndose famosas en la década de los ‘90, los 360° se masificaron hacia todo tipo de empresas. En la actualidad, se estima que un 90% de las firmas Fortune 100 usa este tipo de herramientas.

Las encuestas en 360° brindan a los/as colaboradores/as la oportunidad de recibir retroalimentación de las personas con quienes trabajan y no sólo enfocar su desarrollo en la tradicional evaluación descendente. En la actualidad y con la tecnología disponible, responder un cuestionario de este tipo (para una persona), no debería tomar más de 15-20 minutos, de lo contrario, estamos utilizando una herramienta que teñirá la percepción de nuestro proceso como largo y tedioso, y correremos el riesgo que los/as participantes sean reacios a completarla.

En general, estas encuestas abordan -principalmente- temas de liderazgo. De hecho, muchas de ellas se basan en modelos metodológicos, científicos y probados, que incluyen normas globales sólidas y confiables, tales como los modelos de Hogan Assessments, Denison Consulting, entre otros. 

Como base, entre los/as evaluadores/as se incluye a jefes, pares y colaboradores, además de que el/la retroalimentado/a complete su autoevalución. En ocasiones, las encuestas suelen incluir a clientes, proveedores u otros actores clave, que se relacionan directa o indirectamente con su posición. Este proceso, sumado a las evaluaciones de desempeño, resultan en una revisión más completa e informativa, especialmente en lo que se refiere al despliegue y nivel de desarrollo de ciertas habilidades y competencias. 

Refuerzo de una Cultura de Retroalimentación

Si bien las mediciones en 360° nos permiten instalar habilidades organizacionales como el respeto, accountability, confianza, liderazgo, trabajo en equipo, colaboración, etc., las compañías, muchas veces, no tienen tan desarrollados estos atributos culturales. En esos casos, los/as evaluadores/as podrían sentirse tentados/as a contestar con ciertos sesgos al momento de completar las encuestas. Por ello, resulta imprescindible socializar los modelos y entrenar a todos/as los/as miembros de la organización para comprender,  contestar y dar feedback con este tipo de metodologías.

Antes de iniciar un proceso de retroalimentación en 360° (individual, de grupo o masivo), es importante evaluar si la organización se encuentra preparada para una medición como ésta, en especial, en las áreas o equipos en los que se desea implementar. 

En particular, este tipo de proyectos, suelen implementarse en posiciones de liderazgo y/o especialistas, aunque hay organizaciones en las cuales se despliegan a otros niveles organizacionales.

Por ello, resulta fundamental dejar claro que un proceso de retroalimentación NO es:

•  Una oportunidad para desquitarse con el/la evaluado/a.
•  Una instancia para enfocarse sólo en críticas negativas (lo “malo”).
•  Un espacio para hablar de forma subjetiva sobre las cosas que me “gustan” o “no me gustan” de mi compañero/a de trabajo.

 Algunas Recomendaciones a Tener en Cuenta

1.  Analizar las implicancias logísticas que implicará desplegar un proceso en nuestra organización, en especial, si se trata de un proyecto que involucra un alto número de evaluados/as. 
2. Si no se ha realizado previamente, se recomienda iniciar por las posiciones de liderazgo.
3. El evaluado debe ser quien invita a completar las encuestas, solicitando a los/as evaluadores/as su retroalimentación para apoyar su proceso de desarrollo.
4. Elegir a los/as evaluadores/as de forma objetiva. Se recomienda invitar a todos/as los/as  colaboradores/as y pares del evaluado/a, y no sólo aquellos que son más cercanos/as a él/ella o con quienes tengo una buena relación.
5. Identificar otros stakeholders clave y que tienen relación con mi trabajo, quienes pueden dar retroalimentación constructiva para mi desarrollo.
6. Otorgar demasiado tiempo de respuesta a las encuestas; 2 semanas debería ser el target. 
7. El proceso total no debería tomar más de 3-4 semanas de iniciado el proceso, desde la selección de los/as evaluadores/as hasta la generación de resultados, para entregar el feedback.
8. Fomentar la retroalimentación constructiva, evitar comentarios subjetivos y usar un lenguaje respetuoso con el/la evaluado/a.
9. Garantizar la confidencialidad de los datos. Esto se logra mostrando resultados agregados de -al menos- 2 a 3 participantes por segmento de evaluadores/as, nunca de forma individual (a excepción de un/a superior). Asimismo, debemos preocuparnos de no individualizar cuando se muestren resultados de respuestas abiertas. Si las personas no sienten que sus comentarios serán realmente confidenciales, es poco probable que contesten de forma honesta y objetiva.
10. Usar herramientas que permitan identificar las fortalezas de los/as evaluados/as, que no estén solamente enfocadas en recoger feedback sobre oportunidades de mejora o factores de descarrilamiento.
11. Al dar feedback sobre los resultados, garantizar que el/la evaluado/a identifique todas sus fortalezas, sobre las cuales pueda apalancar el desarrollo de sus oportunidades de mejora. 
12. De estas últimas, se sugieren plantearse y enfocarse en 2-3 objetivos -medibles, con planes de acción y plazos determinados- priorizando aquellos que tengan el mayor impacto sobre su desempeño. Muchas veces los resultados de estas encuestas entregan gran cantidad de sugerencias de desarrollo y es fácil abrumarse o dispersar los esfuerzos de desarxrollo, lo que al final, no ayuda al crecimiento del/la participante.
13. Hacer algo con la informacion luego de su aplicación: si no damos feedback, construimos planes de acción y realizamos iniciativas de desarrollo (individuales -como coaching- o colectivas), implementar este tipo de procesos no tiene sentido.
14. Tanto los/as evaluados/as como los/as evaluadores/as deben tener al menos entre 3 y 6 meses de antigüedad en la empresa y/o la posición.
15. No realizar estas evaluaciones antes de cumplido un plazo de entre 12 y 18 meses.

Los procesos de retroalimentación en 360° pueden ser experiencias muy útiles, ágiles y enriquecedoras, pero no debemos tomarlas a la ligera. Debemos prepararnos y preparar a nuestra organización para sacarles el mejor provecho posible y de forma constructiva.