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Recursos Humanos en el Centro Estratégico del Negocio

equipos liderazgo talento Feb 28, 2021

Rodrigo Del Campo

Abordar la atracción y gestión del talento desde una perspectiva de negocios es la clave para que los profesionales y ejecutivos de Recursos Humanos puedan tener una influencia estratégica en sus compañías. De otra forma, su influencia será limitada, en el mejor de los casos.

Desafortunadamente, hay varias prácticas comunes que dificultan ese nivel de influencia y suelen mantener a esta parte tan importante de las organizaciones ahogándose en un océano de trabajo operacional, sin poder levantar la cabeza para mirar el panorama completo. Parte de esto es porque todo aquello que nos permite realizar el trabajo de forma más eficiente y apalancada en la estructura del área suele estar atado al pasado o la eficiencia de los procesos y no a las necesidades de negocio futuras.

Por ejemplo, cada vez que realizamos un proceso de reclutamiento y selección en base a descripciones de cargo desarrolladas previamente (quizás hace mucho tiempo y para estrategias de negocios ya desechadas), que utilizamos como benchmark las personas con mejor desempeño actual o que nos enfocamos en fortalecer la cultura organizacional que nos llevó a ser exitosos en el pasado, corremos el riesgo de quedarnos atascados repitiendo fórmulas añejas que, como máximo, nos generarán los mismos resultados o, lo que es más grave, terminarán deteriorando la capacidad de negocios de la compañía.

Por ello, si queremos enfocar nuestro trabajo desde una perspectiva estratégica, tenemos que entender que, al contrario de lo que algunas personas quieran promover, las compañías no contratan (y no deberían contratar) a las personas porque son buenas e intrínsecamente valiosas.

Las contratan porque esas personas son capaces de generar determinados resultados (desempeño actual) e, idealmente, porque esos resultados se ampliarán a lo largo del tiempo (potencial o desempeño futuro).

Por ello, lo mejor que podemos hacer como profesionales de Recursos Humanos, que queremos influir de manera estratégica, es enfocar nuestro trabajo de una manera mucho más inquisitiva y menos automatizada, enfocándonos en los resultados de negocio que requiere la estrategia.

Debemos hacernos preguntas difíciles e incómodas. No solo a nosotros mismos, sino también a nuestros clientes internos. Preguntas como:

1. ¿Es realmente necesario reemplazar esta posición?

2. ¿Qué capacidades aportaba la persona que ocupaba esta posición que no están capturadas en la descripción de cargo?

3. ¿Se puede generar mejores resultados combinando esta posición con otra?

4. Si atraemos y contratamos a una persona con mayores y mejores capacidades, ¿podemos eliminar esta u otra posición?

5. ¿Qué talento y capacidades hay hoy disponibles en el mercado que no lo estaban cuando contratamos para esta posición la última vez?

6. ¿Cómo afecta la evolución tecnológica a esta posición y las que la rodean?

7. ¿Cuáles son las capacidades, individuales y colectivas, que nuestra estrategia de negocios requiere para ser exitosa?

8. ¿Es realista creer que si contratamos a alguien que cumpla con los requisitos mínimos de la descripción de cargo podremos lograr que desarrolle capacidades superiores más adelante?

9. ¿Están nuestros líderes capacitados y comprometidos realmente con su propio crecimiento y el de sus equipos?

Hacernos estas preguntas periódicamente nos permite demostrar una alta alineación con el negocio y con las capacidades distintivas que necesitamos instalar en los individuos, equipos y organización para que la estrategia genere los resultados esperados.

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