Sólo 1 de cada 5 es un Equipo de Alto Rendimiento

Un estudio realizado por el Dr. Gordon Curphy, Michele Hartgrove, Emily Raulston y Alexi Licata, que contempló a más de 600 profesionales de recursos humanos, reveló que sólo el 20% de los equipos están funcionando en su óptima expresión. Muchos de ellos, piensan que están “dándolo todo”, pero la verdad es que podrían estar haciéndolo mucho mejor.

Los expertos hicieron tres preguntas relevantes a estos profesionales:

1. ¿Están las prácticas de recursos humanos alineadas con el trabajo en equipo?
2. ¿Qué problemas de equipo le piden resolver a los profesionales de recursos humanos?
3. ¿Qué herramientas y técnicas usan las áreas de recursos humanos para promover el trabajo en equipo?

Como resultado de ello, se evidenció que sólo una pequeña fracción de colaboradores sienten que trabajan en equipos de alto rendimiento, mientras que la mayor parte de los líderes piensan sus equipos operan a un alto nivel.

Encontramos grupos de trabajo y equipos por doquier. La mayoría de ellos conocen al detalle sus indicadores de negocios, tales como sus ventas anuales, márgenes operacionales, utilidades, retorno sobre la inversión, cantidad de empleados, etc. Sin embargo, muchas veces no tienen ni idea de cuántos equipos tienen. 

He aquí una tremenda oportunidad para quienes trabajamos en las áreas de gestión y desarrollo de talento.

Según el modelo de Gordon Curphy, The Rocket Model, “grupos o equipos” -muy lejos de ser sólo palabras distintas- son dos métodos diferentes para realizar el trabajo. 

Por un lado, los grupos son conjuntos de personas que tienen objetivos individuales, cuyas acciones tienen poco impacto en lo que hacen los demás miembros del equipo, y son recompensados en base a los esfuerzos individuales. 

En tanto, los equipos son conjuntos de personas que tienen objetivos colectivos, cuyas acciones impactan significativamente el quehacer de los otros miembros del equipo, y que ganan o pierden juntos.

Curphy explica que el enfoque de su investigación para mejorar el rendimiento de un equipo se basa tanto en la ciencia como en su experiencia en consultoría. Además, revisaron literatura profesional y académica, de forma exhaustiva, sobre temas como la formación de equipos, la seguridad psicológica, los equipos virtuales y la eficacia de las reuniones. Adicionalmente, administraron cerca de 20.000 encuestas de equipo, entrevistaron a casi 1.000 miembros y líderes de equipo, y consultaron a cientos de equipos y líderes en diversos entornos, distintas partes del mundo, pertenecientes a variadas áreas organizacionales e industrias. 

Y los ejecutivos avalan su trabajo e investigación. Por ejemplo, Adam Yearsley Profesor de la Universidad Ashridge Hult y Director Global de Gestión de Talento en Red Bull, cuenta que “a partir de décadas de investigación y experiencia, el Dr. Curphy brinda a los equipos un enfoque pragmático, a través del cual he evidenciado la entrega de un mejor rendimiento de equipos una y otra vez”.

Un enfoque diferente para mejorar la efectividad del equipo

Curphy sostiene que la mayoría los enfoques para desarrollar el trabajo en equipo erran al centrarse en actividades para pasarlo bien, que no logran elevar el “Coeficiente de Efectividad del Equipo” (TQ), que mide su capacidad de operar como un equipo de alto rendimiento. 

Los puntajes más altos de TQ describen a los equipos que trabajan concentrados, comprometidos y enfocados, logrando mejores resultados que su competencia. En tanto, las puntuaciones más bajas nos hablan de equipos disfuncionales o de bajo rendimiento. “Nuestra investigación y experiencia muestran que un equipo sólo puede impulsar su TQ realizando un trabajo real (concreto), no asistiendo a actividades fuera de la oficina -que a menudo son entretenidas- pero que, en última instancia, carecen de sustancia”, argumenta Curphy. 

Según el autor, los equipos deben hacer tres cosas para incrementar su puntuación de TQ y alcanzar una “posición ganadora”.

1. Seguir una hoja de ruta comprobada que les muestre cómo llegar desde donde se encuentran hasta donde quieren ir.
2. Recibir feedback y comentarios sobre cómo les va en relación a su hoja de ruta (roadmap), para entender cómo sus fortalezas y debilidades se comparan con las de otros equipos. 
3. Implementar métodos comprobados para abordar las brechas de desempeño.

En base a su investigación, Gordon Curphy, Dianne Nilsen y Robert Hogan, desarrollaron un roadmap para equipos denominado el “Rocket Model”, el cual consta de ocho componentes interrelacionados: Contexto, Misión, Talento, Normas, Compromiso, Recursos, Coraje y Resultados. Estos factores son medibles de forma científica. Tras su diagnóstico, se diseñan planes para trabajar aquellos aspectos deficientes a través de ejercicios prácticos y concretos, que le permiten a los equipos desarrollar herramientas propias e instalar capacidades requeridas para elevar sus niveles de rendimiento. Es decir, mediante la evaluación de estos componentes y su desarrollo posterior se vuelven más efectivos. 

• ¿Están los miembros del equipo en la misma página sobre cuáles son los principales desafíos del equipo? 
• ¿Saben quiénes son sus stakeholders? 
• ¿Saben cuáles son sus roles y funciones? 
• ¿El equipo tiene metas significativas y medibles? 
• ¿Dirigen sus reuniones de forma eficiente y efectiva? 
• ¿Cómo gestiona el conflicto? 

Éstas son algunas de las preguntas que se hacen los equipos que quieren llegar a un alto desempeño.